CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN DURANTE LAS CUATRO ETAPAS DEL CICLO DE VIDA

INDICADORES

GRUPO DE INTERES CRITERIOS DE EFECTIVIDAD

1. DUEÑOS Retorno sobre la inversión

2. EMPLEADOS Satisfacción,

Remuneración

3. CLIENTE Calidad de productos y

Servicios

4. INSTITUCIONES DE CREDITO Historial crediticio

5. COMUNIDAD Contribuciones

6. PROVEEDOR Transacciones

Satisfactoria

7. GOBIERNO Apego a leyes y normas

OBJETIVOS MAS USADOS POR LAS CORPORACIONES

 Rentabilidad (Relación de utilidades con el monto de la inversión

 Crecimiento

 Participación de Mercado

 Responsabilidad social

 Bienestar de los empleados

 Calidad del Producto y Servicio

 Investigación y Desarrollo

 Diversificación

 Eficiencia o Productividad (habilidad para generar ingresos con el menor consumo de recursos o gastos).

 Estabilidad Financiera (Liquidez: capacidad para pagar deudas de corto plazo; nivel de endeudamiento de la empresa).

 Conservación de los Recursos

Desarrollo Administrativo

BENCHMARKING (aprender las mejores prácticas de otras empresas)

DEFINICIÓN: Las compañías progresivas de hoy adaptan prácticas más eficientes de otras industrias, como las que emplean Domino’s Pizza y los técnicos del pit del Team Penske, y se las aplican a sus propios negocios pero no para poder competir en la industria de la comida rápida ni tampoco en las carreras de autos.El benchmarking es una herramienta rápida y flexible útil para cualquier compañía que desee aprender y asimilar nuevas ideas rápidamente. El benchmarking, o sea, el proceso de aprender y adoptar las mejores prácticas de las empresas líderes en sus industrias, es un sistema de readaptación de los conocimientos de una compañía a otra. Nació como un proceso disciplinado de management hace 20 años en la Xerox corporation. En ese entonces, una compañía nueva llamada Canon estaba llevándose los clientes de su máximo competidor con sus productos superiores y sus precios considerablemente más bajos que los de Xerox. ¿Cómo podría Canon hacer esto?. En busca de las respuestas, los ingenieros de Xerox desbarataron las máquinas de Canon para ver la función de cada componente, y cómo fue diseñado y fabricado. Lo que encontraron fue que la Xerox no podría fabricar ni una copiadora por el precio en que Canon las vendía. Entonces, un equipo de empleados de Xerox, hizo un análisis sistemático de los excelentes resultados que sus competidores y otras compañías obtenían de manera regular, y cómo lo lograban. El equipo estudió una amplia gama de industrias, incluyendo, el Departamento de logística de una compañía que vende ropa deportiva por menor a través de su catálogo.

El manejo de los conocimientos es un proceso formal y dirigido para determinar cuál es la información que una compañía posee que podría beneficiar a otras personas en el desempeño de sus trabajos, y después diseñar maneras para hacer que esta información esté fácilmente disponible.

Para aprender las mejores prácticas de otras empresas, el tamaño de la empresa es solamente el primer paso en determinar si la compañía o unidad de negocios podría beneficiarse del manejo de conocimientos. El segundo paso, es analizar la cultura de la compañía en cuanto a los conocimientos, para poder saber que es lo que podría ser necesario cambiar.

Si se decide que un programa formal del manejo de los conocimientos es necesario implementarlo en la empresa, el tercer paso es hacer una auditoria de los conocimientos que la compañía necesite y donde se puede encontrar esta información. Para realizar la auditoria formal hay que contestar a estas cinco preguntas:

• ¿Qué procesos de la organización tiene el mayor impacto en las ganancias?

• ¿Qué conocimientos si estarían disponibles, harían funcionar más eficazmente a estos procesos?.

• ¿Están estos conocimientos dentro de la organización, pero el problema radica en no tenerlos a la mano cuando se lo requiere? ¿O son conocimientos que hay que obtener desde afuera de la organización?

• ¿Quién utilizaría estos conocimientos?

• ¿Cómo comenzar a difundir los conocimientos entre los empleados?

Compartir información es una “acción no natural” y por esos es recomendable comenzar con unos pequeños proyectos pilotos en que se pueda medir los resultados. Además, durante todo el proceso hay que estar seguro que alguien esté encargado. Se requiere un líder de equipo de trabajo que mantenga el avance del proceso.

BENEFICIOS Y VENTAJAS

• Incremento de la productividad

• Mejora la utilización de activos fijos

• Permite soportar el crecimiento de las ventas

• Ayuda a entender la demanda y su volatilidad

• Mayor efectividad en administrar los cambios

• Cero faltante

• Con el MRP (material requirement planning) se tiene un sistema que provee información confiable y oportuna a la Gerencia, para permitirle administrar adecuadamente la operación.

CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE

EN LA CONSTRUCCIÓN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

¿QUIÉNES SERÁN SUS CLIENTES EN EL FUTURO?

¿CÓMO SE SEGMENTARÁ EL MERCADO? ¿ COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO?

¿CUÁL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARÁN ESTOS CLIENTES?

¿CUÁLES SERÁN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?

¿QUÉ GAMA DE PRODUCTOS SERÍA NECESARIO QUE USTED PROPORCIONARA? ¿ACTUALES? ¿ NUEVOS?

¿QUÉ SERVICIOS DE APOYO DEBERÍA PRESTAR? ¿ACTUALES? ¿NUEVOS?

¿QUÉ CANAL (ES) USARÁ PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ¿ACTUALES ¿NUEVOS?

¿QUÉ CANALES UTILIZARÁ PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO?

¿QUIÉNES SERÁN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS)

¿QUÉ CAPACIDADES NECESITARÁN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LÍDER?

¿QUÉ COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES?

¿CUÁL SERÁ SU VENTAJA COMPETITIVA?

¿QUÉ HABILIDADES LO HARÁN A USTED ÚNICO?

¿QUÉ TAN BIEN SE DESEMPEÑARÁ SU ORGANIZACIÓN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?

ESTRATEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES

LIDERAZGO EN BAJO COSTO  Fuerte autoridad central; ligada al control de costos

 Procedimientos operativos estandarizados

 Tecnologías de manufactura fácil de usar

 Sistemas altamente eficientes de adquisición y distribución

 Estrecha supervisión: Empowerment limitado de los trabajadores

 Control frecuente mediante reportes detallados

DIFERENCIACION  Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinación entre departamentos

 Fomento a la innovación

 Impulso a la investigación básica

 Fuerte habilidades de marketing

 Sistema de recompensa a los empleados a la innovación

 Reputación de la empresa por la calidad y liderazgo tecnológico

CONCENTRACIÓN  Combinación de las políticas señaladas arriba dirigido a un objetivo estratégico específico

 Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente

 Cálculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente

 Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente.

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS AL NIVEL DE NEGOCIOS DE PORTER

MEDIO AMBIENTE EXTERNO

VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

VARIABLES QUE AFECTAN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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INTERRELACION CON AREAS DE LA EMPRESA PINGÜINO

ESTRUCTURA Y ESTRATEGIAS

La estructura organizacional está representada por el organigrama de la organización. El organigrama de la organización es la representación gráfica de todas las actividades y procesos de la organización. Existen tres componentes claves en la definición de la estructura de la organización y estos son:

* La estructura organizacional establece las relaciones formales de reporte, incluye el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los administradores y supervisores.

* La estructura organizacional identifica el agrupamiento de individuos dentro de los departamentos, y los departamentos dentro de la organización.

* La estructura organizacional incluye el diseño de sistemas para asegurar la efectiva comunicación, coordinación y los esfuerzos de integración a través de los departamentos.

Estos tres elementos de la estructura organizacional pertenecen a ambos aspectos horizontales y verticales de la organización. Por ejemplo, los primeros dos elementos el marco de trabajo estructural, el cual es la graficación de la jerarquía en el organigrama

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