CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACIÓN

CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACIÓN

Capítulo 1:

APORTE DE ICHAK ADIZES:

Todo tiene un inicio y un final, las organizaciones no son la excepción, Ichak Adizes describe las 10 etapas del ciclo de vida de una organización, estas también pueden identificar todos los aspectos emocionales de la vida laboral, los que afectan la salud de una organización y al final su existencia.

ETAPAS:

1. EL NOVIAZGO

En el Noviazgo la organización está en las ideas y en las posibilidades que el futuro ofrece. La compañía aún no existe físicamente y algunos, quizás, se pregunten a qué se debe tanto entusiasmo y conmoción, pero es que algo verdaderamente importante está ocurriendo. En esta etapa se habla mucho, pero no se actúa; el fundador está creando el compromiso.

Para que una organización comience a desempeñar la función para la que fue diseñada tiene que asumir riesgos. Y no es posible asumir riesgos sin antes contar con un compromiso proporcional.

Mientras crea el compromiso, el fundador quizás haga promesas que, más tarde, puede llegar a lamentar. Las promesas hechas durante la etapa de Noviazgo forman parte del proceso de creación del compromiso. Con frecuencia, los fundadores prometen y regalan acciones de la futura compañía a sus familiares, abogados o amigos. Para entrar en el juego, estos beneficiarios solamente tienen que hacer algunas promesas vagas de que apoyarán en cierta manera al fundador. Esto se debe a que en esta etapa del Ciclo de Vida, la compañía no tiene un valor tangible. El fundador, inexperto, no es consciente de que está dando algo importante. Más adelante, esta generosidad le atormentará.

En el Ciclo de Vida Corporativo el fundador tiene que enamorarse de su idea o criatura, la compañía que está siendo concebida. Más adelante, cuando la compañía inicie su existencia, será ese amor por su bebé lo que nutrirá la motivación del fundador durante los tiempos difíciles de la Infancia.

La organización nace cuando el compromiso supera las pruebas, cuando se asumen riesgos. Por el contrario, cuando nadie comparte el compromiso de su operativa, la organización muere. Por ello, el grado de compromiso necesario en la organización está en función del grado de riesgo que ésta asumirá después de su nacimiento.

La motivación del fundador tiene que ser trascendental; debe sobrepasar los límites mezquinos de la ganancia inmediata. El compromiso no puede ser solamente racional. En primer lugar, y por encima de todo, tiene que ser un compromiso emocional con la idea y con su viabilidad en el mercado.

A muchos fundadores se les acusa de ignorar las estrategias y las realidades del mercado. En esta etapa del Ciclo de Vida es un problema normal, una sensación. No es un problema patológico. El fenómeno es normal y deseable.

Esta característica del compromiso, del fundador con las necesidades del cliente tal y como él las imagina (y no el compromiso con el producto que el mismo cliente y mercado desean) y su nivel relativamente bajo de compromiso con los beneficios (esencial para el crecimiento saludable de la compañía), puede llegar a convertirse en un problema patológico para la organización. Es posible que el fundador ignore cuándo debe renunciar a su sueño exclusivo y se oriente excesivamente al producto durante demasiado tiempo. No se aviene a estudiar las estrategias de marketing necesarias para posicionar el producto o servicio en el mercado. Actúa de acuerdo con su percepción de lo que debería ser, en lugar de aceptar lo que es y ofrecer al mercado lo que éste desea.

Lo que es normal en una etapa del Ciclo de Vida, puede convertirse en anormal en otra. El compromiso fanático, necesario durante las etapas de Noviazgo e Infancia, más adelante puede llegar a ser patológico.

2. INFANCIA

El interés principal ya no está en las ideas sino en cómo lograr resultados. La necesidad más urgente es la de hacer. Se buscan las oportunidades, se procuran ingresos para aumentar las actividades. Nadie se preocupa demasiado por la administración, por la tecnología, el papelerío o los procedimientos. Todos trabajan muchas horas para aumentar las soluciones al problema. Una vez que la organización se pone en marcha, dice Adizes, debe superar el riesgo de las enfermedades y la mortalidad infantil y, si lo logra, es probable que inicie una etapa de crecimiento. En el caso de las organizaciones de la sociedad civil el crecimiento inicial, tan positivo, les lleva a pensar que pueden hacerse cargo de múltiples programas y, en paralelo, brindar otros servicios e impulsan así una fase de crecimiento rápido.

Las compañías, en esta etapa de Infancia, comportan una paradoja importante. A mayores riesgos, mayores el compromiso necesario para asegurar el éxito. Esto significa que, durante el Noviazgo, los fundadores tienen que ser unos soñadores capaces de crear el compromiso con el sueño. Sin embargo, cuando la compañía nace, el riesgo es sustancial, y la organización necesita un fundador muy trabajador, orientado a los resultados, que no sea soñador.

En esta etapa del Ciclo de Vida, la organización es como un niño. Necesita frecuentemente su «leche» (capital circulante), y si no la consigue, es muy vulnerable. Por lo general, no tiene una gestión arraigada; si el fundador muere, nadie está capacitado para asumir el liderazgo. Carece de trayectoria o experiencia y, en consecuencia, cualquier error en el diseño del producto, en el servicio de ventas o en la planificación financiera puede tener repercusiones funestas. Estos errores son muy probables, ya que la organización, por lo general, cuenta sólo con recursos muy limitados y no dispone de capital para establecer el equipo complementario, necesario para tomar decisiones de negocio equilibradas.

 El problema de la descapitalización

Tenemos que comprender plenamente esta necesidad de inyección periódica de efectivo. Con frecuencia, tropiezo con empresarios que, al igual que los padres inexpertos, han planificado la habitación, los juguetes y la cuna, pero no la leche. La leche que la compañía necesita es el capital circulante para poder financiar los incrementos de inventario y las cuentas por cobrar.

Existe la tendencia de subestimar la necesidad de efectivo y capital circulante. Nace del entusiasmo típico del fundador durante la etapa de Noviazgo. Dado que el entusiasmo es funcional e indispensable para crear el compromiso, una visión realista de las necesidades de tesorería es incompatible con esa acumulación de entusiasmo.

 El

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