Caja De Herramientas
solitariosimple8 de Marzo de 2014
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LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA
Difusión:
Por Michel Godet
y la participación de Prospektiker
en colaboración con
Régine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat
—Cuaderno no 5—
Cuarta edicion actualizada Abril de 2000
Librairie des Arts et Métiers, 33 rue Réaumur 75003 Paris
tél: (1) 42 72 12 43 - Fax (1) 42 72 48 56
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LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATEGICA
Problemas y métodos
Por Michel Godet
en colaboración con
Régine Monti, Francis Meunier, Fabrice Roubelat
Sumario
1- Desde el rigor hacia una indisciplina intelectual ............................................... 1
1o Planificación, prospectiva y estrategia: ¿Cuál es la diferencia? .................... 2
- El uso abusivo del término estratégico ........................................................ 4
- De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia.................5
- Las cinco cuestiones fundamentales de la prospectiva estratégica ......... 7
- Las cinco actitudes posibles frente al futuro ............................................... 8
2o Cinco ideas clave de la prospectiva...................................................................9
- El mundo cambia pero los problemas permanecen................................... 9
- Los actores clave en el punto de bifurcación .............................................. 10
- Un alto a la complicación de lo complejo....................................................11
- Plantearse las buenas preguntas y desconfiar de las ideas
recibidas ............................................................................................................ 11
- De la anticipación a la acción a través de la apropiación.......................... 12
3o La Caja de herramientas de la prospectiva estratégica...................................14
- El sueño del clavo y el riesgo del martillo .................................................. 14
- La planificación estratégica por escenarios ................................................. 15
- Ejemplos de aplicaciones contingentes........................................................ 20
4o El buen uso de los útiles...................................................................................... 24
- Los escenarios uso y abuso ............................................................................ 25
- Útiles simples y apropiables: los talleres de prospectiva......................... 28
- Recomendaciones para una prospectiva territorial ................................... 29
- Una nueva vía: el futuro en común en el seno de una filial ..................... 30
- El arte del rigor travieso ................................................................................. 31
Bibliografía ................................................................................................................. 33
2.— Iniciar y simular el conjunto del proceso ............................................................. 35
Ficha no 1: El método de escenarios................................................................... 35 Ficha no 2: Los talleres de prospectiva estratégica .......................................... 41
3.— Establecereldiagnósticocompletodelaempresafrenteasuentorno..........44
Ficha no 3: Ficha no 4: Ficha no 5:
Los árboles de competencia............................................................. 45 Los útiles de análisis estratégico .................................................... 48 El diagnóstico estratégico ................................................................ 57
4.— Plantear las buenas preguntas e identificar las variables clave.......................62
Ficha no 6: El análisis estructural........................................................................ 63
5.— Analizarlasestrategiasdeactores.........................................................................68
Ficha no 7: El método Mactor .............................................................................. 69
6.— Explorarelcampodelosposiblesyreducirlaincertidumbre.........................75
Ficha no 8: Ficha no 9: Ficha no 10: Ficha no 11:
El análisis morfológico ..................................................................... 76 Método Delphi ................................................................................... 80 El ábaco de Regnier........................................................................... 83 Impactos cruzados probabilizados-Smic-Prob-Expert ................ 85
7.— Evaluarlaseleccionesylasopcionesestratégicas..............................................89
Ficha no 12: Los árboles de pertinencia ............................................................... 90 Ficha no 13: Multipol .............................................................................................. 93
Bibliografía ......................................................................................................................... 96
1— EL RIGOR DE UNA INDISCIPLINA INTELECTUAL
EL RIGOR DE UNA “INDISCIPLINA” INTELECTUAL Por Michel Godet1
La anticipación no tiene mayor sentido si no es que sirve para esclarecer la acción. Esa es la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables. De ahí viene la expresión de prospectiva estratégica. Sin embargo, la complejidad de los problemas y la necesidad de plantearlos colectivamente imponen el recurso a métodos que sean tan rigurosos y participativos como sea posible, al objeto de que las soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos. Tampoco hay que olvidar las limitaciones que impone la formalización de los problemas ya que los hombres también se guían por la intuición y la pasión. Los modelos son invenciones del espíritu para representar un mundo que no se dejará encerrar en la jaula de las ecuaciones. ¡Esto es hermoso pues, sin esta libertad, la voluntad animada por el deseo quedaría sin esperanza!. Tal es la convicción que nos anima: utilizar todas las posibilidades de la razón, conociendo todas sus limitaciones, al igual que sus virtudes. Entre intuición y razón no debería existir oposición sino, por el contrario, complementariedad. Para que sea una “indisciplina” intelectual fecunda y creíble, la prospectiva necesita rigor.
El debate de las ideas sobre el cambio, el papel de los hombres y de las organizaciones, la utilidad de los métodos, resulta obstruido por un apreciable número de cuestiones recurrentes que resurgen a la superficie cualquiera que sean los argumentos que se avancen. Esto ocurre, por ejemplo, cuando hablamos de las diferencias y de las relaciones entre los conceptos de prospectiva, de planificación y de estrategia, del interés que tiene la probabilización de escenarios, de la complicación de lo complejo y de la especificidad de los estudios de prospectiva territorial. Sobre todas estas cuestiones, la experiencia acumulada desde hace más de 30 años y plasmada en varios cientos de intervenciones, nos permite aportar respuestas claras, al menos desde nuestro espíritu.
1o PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA: ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?
Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la práctica íntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se entremezcla: de hecho hablamos de planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.
Cada uno de estos conceptos representa un referente de definiciones, de problemas y métodos donde la especificidad de cada uno de ellos es tan evidente. ¿Cómo reencontrarlos? ¿existen grandes aproximaciones entre ellos?. A estas preguntas respondemos sin dudarlo. Existe una caja de herramientas y los gestores bien informados hacen buen uso de la misma para así crear un lenguaje común y
1 Profesor titulado de la Cátedra de Prospectiva Industrial. CNAM 2

multiplicar la fuerza del pensamiento colectivo, reduciendo en lo posible los inevitables conflictos. Para todo esto es necesario recordar los conceptos fundamentales de la planificación y su historia.
Para ser fecundo, es decir: portador de futuro, el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia debía encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a una verdadera movilización de la inteligencia colectiva a través de la apropiación (por todos los actores concernientes, situados desde arriba hasta abajo de la jerarquía). Si el reencuentro entre la prospectiva y la estrategia era inevitable, por el contrario no ha borrado la confusión entre géneros y conceptos que utilizan ambas. A pesar de que los conceptos estén muchísimo más próximos de lo que se admite generalmente. Así pues, la definición de la planificación propuesta por Ackoff (1973) "Concebir un futuro deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo" no difiere en absoluto de la definición que nosotros proponemos para la prospectiva, donde el sueño fecunda la realidad, donde el deseo y la intencionalidad es fuente productora de futuro, donde la anticipación ilumina la preactividad y la proactividad.
Los métodos de dirección empresarial que se
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