Caso 1 perry wood factory

PRESENTACION

INTRODUCCION

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CASO 1

SISTEMA DE CALIDAD EN CARNAUDMETALBOX PLC, FOODCAN UK, PERRY WOOD FACTORY

Introducción

La fábrica CarnaudMetalbox Perry Wood en Worcester, es parte del negocio de alimentos enlatados en el Reino Unido, un importante fabricante de latas y componentes.  La fábrica Perry Wood produce la tercera parte de las latas de la industria alimenticia. Los clientes de la compañía cubren un amplio rango de nombres de las marcas bien conocida, en alimentos  para humanos y animales.

Después de tener algunos problemas difíciles  en el mercado, la compañía CarnaudMetalboxFoodcan (después Metalbox Food Packaging), decidió revisar minuciosamente su estrategia de negocio. Mientras se había establecido como un fabricante líder de empacado (particularmente en metales), los clientes estuvieron demandando un servicio más responsable y de costo efectivo. Empezaron a fijarse en fuentes alternativas a donde proveerse y  CarnaudMetalbox comenzó a perder participación en el mercado.

Al analizar por qué había pasado esto, los gerentes supieron que los precios requerían  ser más competitivo y que tenían que dirigirse hacia costos y aspectos organizacionales. Como quiera que sea, también sabían que su ventaja competitiva se basaba en la calidad y el servicio al cliente, y que necesitaban poner énfasis en esta ventaja. La alta administración preparo el examen sobre como afilar esta navaja mientras que al mismo tiempo se debían reducir los costos de operación.

Administración de la Calidad en Perry Wood

Varios gerentes de alto nivel en la Perry Wood estaban conscientes de las ideas de los gurús de la calidad, pero todo ello parecía más bien remoto y teórico para estos productores de latas, duros de olfato en ese momento. De cualquier manera, ellos estaban convencidos de que el TQM era la ruta correcta para el éxito del negocio, se requería una ruta practica para avanzar y los sistemas de calidad tales como  ISO 9000 parecían ser un vehículo apropiado.

Algunos gerentes estaban ciertamente atraídos por la idea de que podía solicitar y obtener un certificado, lo cual implicaba que su calidad era mejor que aquellos que no habían obtenido tal certificado. Para la mayor parte de los gerentes esta era su primera impresión respecto a ISO 9000. Más tarde ellos descubrieron que estas  primeras impresiones  estaban mal concebidas. Además, también descubrieron que el uso de un firme sistema de administración de la calidad, será mucho más importante que la certificación externa. De cualquier manera, estas primeras impresiones ayudaron a formar en los gerentes una fe ciega simultáneamente por la causa de la calidad, sin la cual probablemente podrían no haber alcanzado su misión en el tiempo planeado.

Hacia el fin de ese año, la compañía decidió que todas las plantas de la Metalbox Food Packaging debían ser registradas con la ISO 9000 para finales del año siguiente.

El equipo de alta administración de la Perry Wood reconoció rápidamente dos cosas:

1. Jalar juntos un sistema de administración de calidad podría requerir del tiempo completo de por lo menos uno de los equipos gerenciales si querían tener éxito dentro del tiempo programado (aproximadamente nueve meses).
2. El sistema de administración de calidad era solamente un punto de partida respecto al TQM que les interesaba.

Respondieron asignando a un gerente de calidad total de tiempo completo, un puesto que ahora existe en todas las plantas de la Foodcan en el Reino Unido.

La revisión inicial

La tarea  inicial fue la primera de todas las que se requieren para establecer la

 ISO 9000. Para esto ellos formaron un equipo multidisciplinario con gente de todos los niveles dentro de la fábrica para revisar la situación: jefes de turno, supervisores, ingenieros de línea, inspectores de aseguramiento de la calidad, operadores, etc.

Dentro de un periodo de seis semanas, se estableció lo siguiente.

1. No tenían un sistema completo de administración de la calidad que pudiera cumplir los requerimientos de la norma.
2. Lo que tenían documentado realmente no estaba actualizado debido a los cambios que habían ocurrido, o no era cumplido por diferentes razones.
3. No tenían un sistema de Administración de la Calidad formalmente, algo importante para la certificación.
4. Su sistema de Trazabilidad no era lo suficientemente bueno para impulsar la acción correctiva efectiva.
5. Ninguno sabia o entendía, la política de calidad.
6. La fábrica de 60 años de antigüedad no transpiraba una imagen de Calidad.
7. El sistema de cuarentena para el producto abajo del estándar no era consistente.
8. La gente no entendía toda la terminología de calidad que se estaba utilizando.
9. Si un Sistema de calidad tenía que crearse exitosamente, debería ser creado por la fuerza de trabajo, no para ella.

La implantación del proceso

Para ampliar el involucramiento y el compromiso de la administración, la empresa Perry Wood pronto deshizo la fuerza de trabajo de tiempo completo original y creo ocho proyectos importantes unidos con el fin de hacer el trabajo necesario para una auditoria y certificación exitosas. Los objetivos de estos proyectos fueron asignados a gerentes departamentales y se les exhorto a preparar equipos para incluir a supervisores y personal del taller relevantes. Estos fueron los primeros equipos embriónicos de TQM de la Perry Wood. El enlace con otras plantas también contribuyo al desarrollo del TQM a través de la compañía.

Cada equipo de proyecto descubrió previamente personas no reconocidas, quienes más tarde podrían formar los fundamentos sobre los cuales se pudiera comenzar a construir una cultura del TQM. Un activo adicional construido en esta etapa, que tampoco fue reconocido en su momento, fue la escala de tiempo para el proceso. Tomó nueve meses lograr un sistema de calidad saludable a partir de su concepción. De acuerdo con el gerente de calidad total, esta es parecida a la experiencia del embarazo en la cual se obtiene un bebe. Tal escala de tiempo rigurosa generalmente no es recomendada; pero muchas compañías  fallan en obtener el momento necesario para obtener su propio sistema operando debido a que fallan en la asignación de una fecha para la auditoria , o bien porque asignan la fecha demasiado remota. A este respecto, la auditoria externa es una escuela muy útil más bien que un fin en sí mismo. Los nervios antes de la auditoria completa son enteramente naturales, ninguno, de cualquier manera, estaba preparado para abandonar a la fuerza  de trabajo y posponer la auditoria. A pesar de quienes dudaban, todas las tareas fueron realizadas con entusiasmo y determinación y en el año meta la planta de Perry Wood obtuvo su registro o certificación con la norma ISO 9001.

Los elementos de su técnica de implantación se ajustaron bien dentro de la estrategia de TQM desarrolladas por Perry Wood, y  tienen estos fundamentos desde que los formaron. La experiencia mostro que un sistema de calidad documentado que establece donde está usted ahora no es un mal lugar para comenzar, para una compañía con incertidumbre respecto en donde comenzar su jornada del TQM. Para la Perry Wood, la revisión formal de la calidad comenzó por cambiar el énfasis para medir el desempeño del negocio; la trazabilidad ayudo al problema de identificación; y tanto la resolución del problema, como la acción correctiva formaron una base para el mejoramiento continuo.

Recomendaciones para la implantación exitosa de un sistema de Calidad.

Revisando su programa respecto a la norma ISO 9001, el equipo de Perry Wood ha elaborado las siguientes recomendaciones, para otras organizaciones respecto a como embarcarse en la tarea del registro.

1. Hágalo si usted cree que le puede ayudar a mejorar, no porque todos lo estén haciendo.
2. Encuentre alguien  en la organización que crea apasionadamente en ello. Habrá días en los que todos desearan deshacerse de esto.
3. Prepare un equipo de gente multidisciplinaria  para determinar lo que específicamente usted necesita hacer. Este debe formarse con personal de todos los niveles. Esto le da a la tarea un perfil más alto y también crea algunas raíces de entusiasmo para más adelante.
4. Deshaga el equipo tan pronto como hayan terminado la tarea, de otra manera nunca se desarrollara la idea de sentirse dueño del sistema.
5. Prepare equipos dirigidos por gerentes para llevar a cabo el trabajo necesario. Asegúrese de que sea involucrada tanta gente como sea prácticamente posible.
6. Mantenga  a su fuerza de trabajo informada e interesada. La Perry Wood le dio a sus empleados una inducción sobre calidad de tres horas para explicarles de lo que podía tratarse en las auditorias, que significaba la terminología, porque lo iban a hacer, etc.
7. Establezca usted mismo un programa de trabajo desafiante. De cualquier forma, manténgase alerta. Ningún cliente le agradecerá ser abandonado mientras este usted  formando su sistema. Es necesario dedicar recursos claves para formar el sistema, por lo cual usted necesita usted planear la disponibilidad y el mantenimiento de los sistemas existentes de control.
8. Crea usted en su gente. Los expertos para escribir sus procedimientos de calidad no son ni el gerente de Aseguramiento de la Calidad ni algún consultor externo, sino la gente que verdaderamente lleva a cabo las tareas correspondientes. Hágase usted mismo esta pregunta: “si sus empleados no son capaces de documentar, o de decirle a usted lo que ellos hacen, ¿Qué veracidad  hay de que ellos cumplan consistentemente un procedimiento impuesto y escrito por alguien que, en el mejor de los casos  no podría realizar la tarea tan bien como debe ser;o en el peor de los casos , no podría realizar la tarea del todo?”
9. Esté preparado para el cambio continuo. La mayor parte de las compañías encuentran que la principal diferencia entre un sistema exitoso y uno que no lo es , es el alcance en el cual este permite y alienta el cambio. Con las condiciones actuales, un sistema de administración de calidad que usted comience a formar hoy no tendrá vigencia al momento que sea implantado.
10. Hable con personas de otras compañías que hayan estado a través del proceso. Se puede ahorrar mucho tiempo evitando los problemas comunes que ya hayan sido encarados y resueltos.

Desarrollo del programa TQM

Dieciocho meses después de la certificación, el control estadístico del proceso (SPC) resulto un aspecto clave para CarnaudMetalbox y fue visto como el paso siguiente en la jornada de la Calidad. Expertos líderes en el campo del SPC hicieron presentaciones a la compañía y a uno de sus clientes lideres. El interés creciente de los clientes por el SPC generó un compromiso renovado en muchas de las fábricas de la CarnaudMetalbox.

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