Caso Adidas

CASO ADIDAS: ¿LA RESTRUCTURACION DE LA ALINACION DE SUS NEGOCIOS LE PERMITIRA ALCANZAR A NIKE?

Entrega: Sábado 31 de Marzo 23 horas

Nombre: Jaime Armengolli.

Gustavo Lopez.

Preguntas Caso Adidas

1.-¿Cual es la estrategia corporativa de Adidas? ¿Existía una aproximación estratégica común utilizada en el manejo de los negocios de artículos deportivos antes de la reestructuración del 2005-2006? ¿Ha cambiado la estrategia corporativa con la reestructuración?

La estrategia corporativa de Adidas es básicamente desarrollar un calzado y prendas deportivas adecuadas para los atletas dedicados a las competencias y poder mantener si nivel de marketing con los mejores atletas del mundo.

En cuanto a que si existía alguna aproximación estratégica común utilizada en el manejo de los negocios de artículos deportivos antes de la restructuración del 2005 – 2006 fue en el año 2001 cuando Robert Louis-Dreyfus anuncio que saldría de su cargo Adidas-Salomon, en la cual como se encontraba en ese momento esta empresa financieramente no era de lo mejor (Bajaron las acciones mas de la tercera parte desde su nivel máximo). Esta estrategia introdujo nuevos productos de ropa y calzado a los clientes, además la empresa redujo sus costos, aumento la publicidad de la compañía, firmo más contratos con deportistas que compitieron durante los Juegos Olímpicos del 2000 en Sydney.

Además cabe señalar que la estrategia corporativa no ha cambiado con la restructuración ya que desde sus inicios la estrategia siempre fue fabricar calzado especial para deportistas especializados y poder innovar mediante una buena campaña de marketing en la cual se apoya con atletas de alto rendimiento.

2.-¿Cual es su evaluación de la adquisición en 1998 de Salomon SA por parte de adidas? ¿Logró la adquisición el objetivo de Robert Louis-Dreyfus de construir el mejor portafolio de marcas deportivas en el mundo? ¿Que arroja la matriz de 9 celdas de atractividad y fortaleza competitiva que muestra las unidades de negocios adidas-Salomon?

La evaluación de la adquisición de Salomon por parte de Adidas es que pretendía tomar otros mercados del deporte como los productos para la época de invierno que tena Salomón principalmente productos relacionados con la vida al aire libre como por ejemplo el trekking en la cual Robert Louis-Dreyfus quería crear la mejor cartera de marcas deportivas del mundo. En la cual cabe destacar que tras el anuncio de la adquisición de Salomon el precio de las acciones de Adidas cayo debido a que el precio que había aceptado pagar por Salomon, despertó una gran preocupación y por ende su forma en que la empresa financiaría la nueva compra. Los inversionistas estaban sumamente preocupados porque Adidas no tenia la experiencia necesaria en la fabricación de equipo deportivo.

Robert Louis-Dreyfus no pudo lograr el objetivo ya que Adidas tomo el control de Salomon justo cuando los sectores del equipo de deportes invernales y de golf estaban perdiendo su atractivo. El mal desempeño financiero de Salomon y de TaylorMade se tradujo en una perdida considerable en 164 millones de dólares. Esto causo por ende que las acciones Adidas-Salomon habían disminuido mas de la tercera parte desde su nivel máximo a principios de 1998.

Alto

Mediano

Bajo

Fuerte Promedio Debil

En cuanto a la matriz de 9 celdas podemos ver que Adidas esta ubicada en la parte alta de lo atractivo de la industria y fuerte en la zona de las fortalezas competitivas y posición en el mercado. Salomon por otro lado se observa que esta situada en la parte mediana de lo atractivo de la industria y en la parte promedio de las fortalezas competitivas y posición en el mercado. Numeros y Ponderaciones???

3.- ¿Exhibían los negocios de Adidas, previa a la desinversión de Salomon y Mavic, una correspondencia estratégica adecuada? ¿Que calces existían en la cadena de valor? ¿Cuales oportunidades existían en materia de transferencias de habilidades, costos compartidos o marcas compartidas?

Los negocios de Adidas y Salomon si tenían una correspondencia estratégica, utilizaban enfoques de competencia parecidos con los productos de la marca Adidas.

Tanto Adidas como Salomon estaban calzaban en todo lo referente a la innovación de producto, y cuando era viable procuraban aprovechar la sinergías que se pudieran dar entre ambas para aumentar el valor de su cadena.

Por ejemplo esto se dio en el desarrollo del calzado “Ground Control Sistem”. El desarrollo de esta tecnología se vendía tanto en zapatillas y zapatos de las marcas Adidas y Salomon indistintamente.

Esta situación también se dio en lo que respecta a la confección de bienes “blandos” (artículos suaves al tacto), como la ropa de vestir y hacer deportes, lo que contribuyó a un aumento en las ventas de un 400%.

Las oportunidades que existían era que Salomon para aumentar sus ventas y mantenerse competitivo y vigente dentro de la industria, tuvo que abrirse e incorporar nuevas líneas de producto mediante la apertura de líneas de ropa de verano, fuerzas de venta dedicadas a bienes blandos y mantener lo que era su línea de bienes “duros” (esquíes, tablas de snowboard, zapatos de nieve, etc.), enfocó esfuerzos en productos para el mercado femenino.

Todo este nuevo desarrollo de tecnología, se hacía casi en forma conjunta, de esta manera lograban compartir costos, compartir las marcas de las tecnologías desarrolladas en conjunto lo que hacía que ambos fueran mas competitivos.

4.- ¿Exhibía la línea de negocios de adidas una correspondencia de recursos entre los años 1998 y 2004? Cuales eran las características financieras de cada uno de los tres segmentos principales? ¿Cuáles negocios se podían clasificar como “cerdos de efectivo” y “vacas de efectivo”? ¿Como variaba el desempeño de adidas-Salomon por región geográfica?

Características financieras de los tres segmentos principales:

VENTAS 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Ventas ADIDAS 4,316 4,427 4,672 4,825 5,105 4,950 5,174

Ventas Salomon 487 587 703 714 684 658 653

Ventas TaylorMade-Adidias Gof 263 327 441 545 707 637 633

UTILIDAD BRUTA 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

ADIDAS 1,818 1,827 1,907 1,845 2,004 2,008 2,284

Salomon 188 233 296 313 279 264 259

TaylorMade-Adidias Gof 118 160 221 281 345 290 298

UTILIDAD OPERATIVA 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

ADIDAS 412 431 391 352 343 365 523

Salomon 6 32 61 63 39 35 9

TaylorMade-Adidias Gof 20 30 44 63 74 67 60

ACTIVOS OPERATIVOS 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

ADIDAS 1,730 1,987 2,286 1,954 2,294 2,172 1,393

Salomon 598 533 566 679 581 521 505

TaylorMade-Adidias Gof 99 156 219 316 433 391 335

Desempeño de Adidas-Salomon por segmento:

Renta. Sobre Activos Operativos 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Utilidad Operativa (Adidas) 412 431 391 352 343 365 523

Activos Operativos (Adidas) 1,730 1,987 2,286 1,954 2,294 2,172 1,393

Rentabilidad sobre Activos Operativos (Adidas) 23.82% 21.69% 17.10% 18.01% 14.95% 16.80% 37.54%

Utilidad Operativa (Salomon) 6 32 61 63 39 35 9

Activos Operativos (Salomon) 598 533 566 679 581 521 505

Rentabilidad sobre Activos Operativos (Salomon) 1% 6% 10.78% 9.28% 6.71% 6.72% 1.78%

Utilidad Operativa (TaylorMade-Adidas Golf) 20 30 44 63 74 67 60

Activos Operativos (TaylorMade-Adidas Golf) 99 156 219 316 433 391 335

Rentabilidad sobre Activos Operativos (TaylorMade-Adidas Gof) 20.20% 19.23% 20.09% 19.94% 17.09% 17.14% 17.91%

Desde nuestro punto de vista podemos decir que los negocios que podrían clasificar como “cerdos de efectivos” son Salomon y TeylorMade-Adidas Golf ya que estos generan flujos de efectivo demasiado pequeños para poder financiar todas sus operaciones y crecimiento. En cuanto al negoció que podríamos clasificar como “vacas de efectivo” es Adidas debido a que esta es capas de generar flujos de efectivo mayores, lo cual da a la empresa los fondos para poder invertir en cerdos de efectivo financiando de esta forma nuevas adquisiciones.

Desempeño por región Geográfica:

En cuanto al desempeño por región geográfica, podríamos decir primero que nada que las ventas se concentran en primer lugar en Europa, en segundo lugar America del Norte, en tercer lugar Asia y al final Latinoamérica.

Renta. Sobre Activos Operativos 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

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