Caso CENTRO MÉDICO MONTEVERDI

El presente caso ha sido preparado con el objeto de representar la planificación e implementación de un sistema de control de gestión basado en un cuadro de mando integral (balanced scorecard) para una institución de salud. Aunque el caso está extraído de una situación en Estados Unidos, la metodología y dificultades de la implementación es la misma que pudiera darse en una organización chilena. El material, sólo para uso académico, ha sido resumido y adaptado con el fin de representar la problemática inherente al tema, sin que represente una correcto o incorrecto manejo de determinadas situaciones. Agosto de 2002.

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTION[pic 1]

Caso

CENTRO MÉDICO MONTEVERDI

¿Es posible tener salud y eficiencia en los hospitales?

Traducido, adaptado y condensado por el Profesor Miguel Rivas Roces, ingeniero comercial, MBA,[pic 2]

ITP Universidad de Nueva York, Stern School of Business[pic 3]

"No pretendo pasar el resto de mi vida tapando hoyos. Vamos a tener que hacer cambios profundos en el Monteverdi si realmente queremos hacer gestión de salud en favor de la gente”.

Elaine Brenan, vice-presidente de operaciones del Centro Médico Monteverdi

En 1996, Elaine Brenan había asumido como vicepresidente de operaciones del Centro Médico Monteverdi. El Monteverdi era la fusión de dos hospitales enclavados en medio del sector más popular de Nueva York, el barrio del Bronx, símbolo de la decadencia urbana de Estados Unidos, enclave de inmigrantes pobres, gente de color, desempleados, drogadictos, edificios ruinosos y alto nivel de delincuencia. El centro médico era el hospital con más atenciones de enfermedades en todo Norteamérica, a diferencia de la salud preventiva o exámenes de rutina que priman en otros hospitales

LA HISTORIA DEL HOSPITAL

El hospital Monteverdi nació en 1886 como obra de un filántropo de origen judío orientado a la atención de personas inválidas y enfermedades que "otros hospitales no podían atender". Muchos de los mejores médicos de Nueva York trabajaban parte de su tiempo gratis como un aporte al hospital, el que pronto comenzó a ser reconocido como un centro de descubrimientos, tratamientos especiales, investigación, estudios y docencia.

En 1955, la Universidad Yeshiva del Bronx auspició la formación del Hospital Clínico y Escuela de Medicina Albert Einstein que pasaron a trabajar en conjunto con el Monteverdi, pero dejando separada la administración de cada una de las instituciones que estaban a cuatro cuadras de distancia, situación que se mantuvo durante 13 años. Ambos hospitales llegaron a constituirse en las dos instituciones médicas mas respetables del Bronx por la dimensión y complejidad de los tratamientos que efectuaban.

Sin embargo, en 1986, el hospital Monteverdi comenzó a tener muchos problemas en su gestión generándose grandes dificultades financieras, inoperancia, reclamos, atrasos en los pagos de facturas, demora en la atención de pacientes, escasez de medicamentos y suministros clínicos, alta ineficiencia médica y productiva, al igual que severas infecciones hospitalarias por falta de prevención, lo que obligó a la Junta Directiva del hospital a contratar un médico especializado en dirección hospitalaria, el Dr. Spencer Foreman.

El Dr. Foreman tenía una amplia experiencia en dirección de hospitales e inmediatamente captó el problema del Monteverdi. Prontamente definió una clara misión para el hospital estableciendo que la prioridad del trabajo debía ser la atención a los pacientes, la enseñanza, el servicio a la comunidad y la investigación, tal cual, en ese mismo orden de prioridad, al revés de cómo lo entendían otras personas vinculadas a la Escuela de Medicina, que pensaban que la prioridad del hospital debía ser la enseñanza y la investigación.

Para llevar adelante su tarea, el Dr. Foreman conformó un equipo de alta dirección a quien les explicó:

"Acá yo no me veo como un administrador sino como alguien que creará los espacios adecuados de aprendizaje y conocimiento para captar las necesidades del entorno y la gente que están afectando la gestión del Monteverdi. Espero trabajar con Uds. en un proyecto a largo plazo, con visión estratégica, que permita apuntar la acción de Uds. hacia aquellos objetivos claves que se determinen y ejecuten, y que son los que requiere la institución para salir adelante".

Foreman trajo al Monteverdi a Robert Conalty como vicepresidente ejecutivo de operaciones con la misión específica de lograr el alineamiento de los médicos con la nueva visión y estrategia de la institución y hacerlo rentable en su servicio a la comunidad. Conalty pasaba casi todo su tiempo reunido con los 24 Jefes Médicos que dirigían a los casi 800 doctores estables y alrededor de 750 médicos residentes del hospital.

Conalty comentaba el desafío que implicaba su trabajo, de la siguiente forma:

"Los jefes médicos son típicos hombres de acción que siempre ven lo que es bueno para sus respectivos departamentos clínicos, pero que, la mayoría de las veces, tiene consecuencias nefastas para el hospital. Parte de mi labor es poder hacer entender a los médicos que hacer gestión es crear soluciones y no nuevos problemas. Siempre estoy trabajando con ellos para que su gente sea más productiva en la atención de los pacientes y que al mismo tiempo puedan desarrollar otros programas mas creativos de enseñanza e investigación. El desafío que tengo es de comprometerlos en esta nueva visión de las cosas, entendiendo que ellos son parte de un hospital y no individualidades o equipos aislados."

La situación del hospital hacia fines de 1995 era realmente crítica. El monto de los pagos provenientes de los planes de las Isapres había disminuido notoriamente, sin embargo el hospital seguía siendo preferido por la comunidad dentro de varias alternativas existentes en el Bronx por su buena imagen clínica. Sin embargo, la mezcla de bajos precios de sus prestaciones, el incremento de la competencia de otras instituciones de salud y la creciente insatisfacción de la comunidad por la calidad de la atención, terminó con un cuantioso déficit financiero. (*)

Foreman y Conalty decidieron promover internamente a la Sra. Elaine Brenan para que se hiciera cargo de la Dirección de Operaciones del hospital, incluyendo el manejo de los problemas financieros. La Sra. Brenan había partido como enfermera hacía varios años atrás llegando a ser Directora de Enfermería. Este era, lejos, el mayor desafío que había enfrentado en toda su carrera.

LA CONSOLIDACION DE LOS DOS HOSPITALES

A comienzos de 1996, se conformó el Centro Médico Monteverdi constituído por la fusión de los 2 hospitales, 31 consultorios, 1 servicio de atención clínico en hogares, 1 centro de enfermedades catastróficas. Los dos hospitales reunían un total de 1.060 camas y un presupuesto operacional de US$ 850 millones correspondiente a unas 50.000 prestaciones al año. Ese mismo año, Foreman y Conalty decidieron fusionar la administración de ambos hospitales con el fin de mejorar el servicio y lograr economías de escala en la gestión.

(*) Como un paralelo, solo para efectos de una asociación de ideas, el lector puede imaginar una situación similar a la que ocurre con el Hospital Clínico J.J. Aguirre de la Universidad de Chile[pic 4]

La misión de la Sra. Brenan era justamente focalizarse en el mejoramiento de la atención médica a los pacientes, racionalizando el servicio entre los dos hospitales, aprovechando

la sinergía y las economías de escala.  Lo primero que hizo fue centralizar las compras y

unificar los sistemas de información, logrando también reducir en 150 personas la plantilla de personal que cumplía diversas funciones administrativas que ahora pasaban a duplicarse.

Las medidas tomadas por la Sra. Brenan surgieron efecto y a los pocos meses el Centro Médico había logrado ahorros anuales equivalentes a US$ 15 millones, casi un 25% del déficit total. Sin embargo, esto también había tenido su costo ya que la carga de trabajo aumentó notoriamente para el resto del personal, con un fuerte incremento de estrés e inseguridad laboral. Se pensaba que todo esto haría que se viera afectada la calidad de la atención a los pacientes por lo que la Sra. Brenan comenzó a elaborar un plan para que el personal buscara una mejor relación costo/servicio para sus pacientes, antes que continuar con una mera reducción de gastos totales.

Adicionalmente a los problemas de fusión estructural que se originaba con la unión de ambos hospitales, también había problemas culturales. El antiguo hospital Monteverdi era un gigante frío y burocrático, atestado de gente, más parecido a un terminal de buses que a un recinto para la salud. El hospital Albert Einstein en cambio era una comunidad pequeña, familiar, de buenas comunicaciones internas y con muchos pacientes privados.

LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS DE LA DIRECCION

La Sra. Brenan formó un equipo estratégico con gente de todos los niveles de administración con el fin de definir la estrategia que seguiría. A su vez, sub-equipos del mismo comenzaron a elaborar planes y recomendaciones sobre diferentes formas de aproximación a los temas financieros, calidad de las atenciones, satisfacción de los pacientes, ingreso de los pacientes y capacitación del personal. En base a esta estructura el equipo definió dos grandes y simples lineamientos de la nueva estrategia.

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