Caso Cadena De Distribucion

EL CASO DE UNA CADENA DE DISTRIBUCION

Esta cadena de distribución nació como un supermercado familiar. Hoy en dia está constituida por150 succursales y ocupa más o menos 3000 empleados.

Actualmente, las acciones las comparten tres hermanos : X, Y, Z. Como consecuencia de las dificultades vividas en los años 70 (reducción de la demanda, repercuciones sobre la baja margen de utilidad), la cadena de supermercados busca socios financieros. Un grupo Suizo y la filial de un holding belga aportan nuevo capital necesario, pero el hermano X más viejo y presidente de la cadena quiere continuar preservando la influencia preponderante de la familia, quien tiene siempre la mayoría de las acciones.

Los hermanos Y y Z ocupan respectivamente las posiciones de director financiero y de director comercial. El director de personal fué vínculado recientemente después de un largo proceso de búsqueda universitaria.

Los dirigentes de la firma crearon una filial especializada en la asesoría, instalación y explotación de sistema de información y otra que se ocupa esencialmente del transporte de mercancias. Estas filiales tienen por supuesto la cadena de supermercados como su principal cliente. La cadena solicita los servicios de las filiales tanto para la gestión de la informática, como para el transporte de mercancías de la sede central hacia las diferentes sucursales.

El director general, X, es un personaje muy influyente. Tiene 60 años y ha logrado hacer del supermercado familiar una empresa de primer nivel. Es una persona con gran capacidad de trabajo y muy autoritario, es respetado y temido aún por sus otros dos hermanos. Ciertos hechos interesantes se agregan a su fuerte y controvertida personalidad. Se sabe que es adepto a la filosofia « Zen », que practica regularmente el yoga y que impone esta practica a otros miembros dirigentes de la firma.

X ha logrado crear en la firma un verdadero « espíritu de familia », que se traduce en relaciones muy personales caracterizadas por el tuteo; aún entre los niveles jerárquicos inferiores y los niveles superiores. Diferentes medios se han implementado para lograr este clima de familia : (1) la publicación de un periódico organizacional destinado a favorecer la identificación de los miembros de la empresa en tanto personas; (2) la realización de un video que aporta información de tipo comercial y administrativa para la ejecución del trabajo cotidiano; y sobre todo (3) un considerable número de notas de servicio personalizado, enviadas a cada cajero (más o menos un promedio de 17 000 notas difentes al año), destinadas a comprometer al personal en los resultados de la firma. El « espiritu de familia » se evidencia en una simple lectura del periódico la Gazette.

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Caso traducido por Amparo Jiménez y Charles Benabou, profesores a la UQAM. Título original :

« Vers la bureaucratie mécaniste : La chaîne de distribution ». Ressources humaines et changement stratégique, 1990. François Pichault. De Boeck.

Para aquellos que estén cada dia dispuestos a trabajar duro, a hacer lo máximo po servir a los clientes y respetar los horarios dificiles, podrán hacer parte del equipo (…)

Es posible garantizar una seguridad y un porvenir favorables al equipo que juegue bien el juego y que no admita que los buenos jugadores (no. especial, 25 años).

Es de nosotros mostrar que somos capaces de posicionar nuestra empresa en primer rango, a pesar de las dificultades y de los errores, para beneficio de sus directivos sin duda, pero tambien con el fin de asegurar nuestra seguridad de empleo (diciembre 1980).

Los administradores y los direcivos escuchan a todos los miembros de su personal quienes los convierten en « empresarios ». Esto significa trabajar arduamente, pensar positivamente, atreverse a tomar riesgos y a ser abierto a los cambios necesarios. Las recompensas estarán para quienes las ameriten.

El periódico de la empresa busca claramente asociar a cada trabajador con los intereses de la firma señalando la importancia de una estrecha interdependencia entre las ganancias de la firma y los ingresos de cada empleado. Por otra parte, los dirigentes tienden a promover ciertas formulas de cogestión y de participación de los trabajadores con la alta administración :

Si su sensibilidad social le pide hacer otra cosa diferente a lamentarse del trabajo, contribuya a crear verdaderamente empleos invirtiendo en una empresa comercial (…). Cuando llegue en la noche a su casa fatigado, podrá consolarse pensando que ha trabajado para hacer furctificar su propio dinero (extracto de una nota dirigido a todo el personal).

La participación de los empleados es un tema importante de la empresa. Regularmente, son organizadas reuniones con los responsables de la dirección de personal para que los empleados puedan expresar sus sugerencias y críticas. A pesar de esta política, el personal se siente desengañado en la medida que se considera viviendo un adoctrinamiento. Para la dirección, sin embargo, se trata claramente que los empleados tomen conciencia que cada uno de ellos hace parte del mismo barco que es el negocio de la cadena.

Una de las imágenes frecuentemente empleadas en las notas de servicio personalizadas y en el periódico La Gazette es la del « mar agitado » : la competencia es encarnada, los impuestos sobre los beneficios son muy elevados, las intervenciones de los poderes públicos para sostener el empleo de las empresas con dificultad condenan las empresas sanas « como la nuestra » a bajar sus precios y hacer economias drásticas. En este contexto, los empleados son invitados a defender sa rentabilidad y la viabilidad del negocio de la cadena.

El « espíritu de familia » se extiende tambien a través de la organización a numerosas sesiones de formación, generalmente centradas en el desarrollo de la personalidad, y destinadas a « ponerse la camiseta », según el director de personal. Pero sólo el grupo de jefes se beneficia de estas sesiones de formación, ya que se utilizan para ayudarles a reforzar la motivación de sus subordinados, a simplificar su trabajo de jefes y a manejar los conflictos de sus grupos de trabajo. Por el contrario, para el personal de venta, las prácticas o « stages », medios importantes de formación son de muy corta duración y casi inexistentes. Según el director de personal : « es el terreno la mejor formación

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