Caso Diseny

2. HECHOS

2.1 Disney París es una más de las atracciones de París. En una ciudad netamente turística y europea, Disneylandia llega para convertirse en una exitosa atracción; en tan solo cinco años de su apertura superó a la Torre Eiffel y Museo del Louvre como la atracción turística No.1 en Francia, Incluso entre los franceses.

2.2 Durante la planeación, construcción y financiación se presentaron deficiencias que una vez en operación el parque, se convirtieron en enormes problemas.

2.3 Para remediar estos “problemas” Disney debió realizar rápidamente muchos cambios o restructuraciones, las cuales incluyeron: cambios financieros, cambios con la fijación de los precios y en el mercadeo, recorte de costo y ajustes en el parque.

2.4 Los cambios se dieron rápidamente, como reacción a los problemas presentados en Euro Disney.

2.5 Hoy en día Disneylandia Paris celebra esta año (2013) su 21 aniversario. En estos años, los errores de estrategia cometidos en el desarrollo del proyecto Disney Paris, son ejemplo de enseñanza para muchas organizaciones del mundo.

3. INFERENCIAS

Cuando se presentan problemas en organizaciones de cualquier tipo, la reacción fundamentada en el análisis de diferentes tipos de variables y la implementación de soluciones pueden llevar al éxito o fracaso total. Para el caso de Disney Paris, la implementación de acciones oportunas, muestra un resurgir de la organización. La capacidad de reacción de una empresa u organización a otra, implementando acciones correctivas eficaces para la empresa, podrá definir ventajas competitivas entre las organizaciones. Lógicamente, esto anudado a los recursos con los que cuenta la empresa u organización para llevar a cabo estos cambios.

El caso de Disney Paris muestra como Disney aprovechó estos “errores” para re-diseñarse frente al mercado europeo.

4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

4.1. ¿Qué fue lo que Disney Paris no consideró?

En sus inicios, lo que Disney Paris no consideró para la producción del negocio y la prestación del servicio fue ante todo la diversidad cultural y lo importante que pueden ser estos cambios de un continente a otro. “Euro Disney”, como se llamaba en sus inicios no consideró las costumbres de los europeos; como por ejemplo: las costumbres en las vacaciones de los europeos, el tiempo de permanencia y rotación alta de los huéspedes, las costumbres en cuanto a las compras, las costumbres en cuanto a la alimentación (mientras que los americanos consumen sus comidas con “coca-cola” o té helado, los europeos dan mucho significado a su hora del almuerzo y cena y suelen acompañar sus alimentos con vino; para Disney era inadmisible el consumo de licor en los parques), las costumbres y reglamentaciones en cuanto al régimen laboral europeo y los medios y facilidades de transportarse y al “replicar” un modelo exacto de Disneylandia (EEUU) en Paris afectó sentimientos de los Europeos, considerándolo como el ingreso del capitalismo a Europa.

4.2. ¿Por qué suceden este tipo de problemas en una empresa de clase mundial?

Para el caso analizado, podríamos inferir que los problemas de Euro Disney ponen en evidencia deficiencias en la definición de la estrategia y del nuevo negocio. En este caso específico, el suponer que dos negocios serán exactamente iguales en dos zonas geográficas y culturales bastante diferentes, es una de las causas. Así mismo lo es el asumir que las experiencias y resultados de un negocio exitoso (por ejemplo, para tomar la decisión de invertir en Euro Disney, se tomó como base el éxito de los parques en Estados Unidos y en Tokio).

El no realizar un estudio, diagnóstico o análisis previo de las costumbres, características de los consumidores, cultura y modo de vida de los europeos, sobre todo en este tipo de negocios, también puede considerarse una causa del problema.

Lo sucedido a una organización de clase mundial tan prestigiosa e importante como Disney demuestra que por más pronóstico de la demanda se tenga o se realice una planificación del negocio, siempre se reflejarán errores si no se hace en el entorno real del nuevo proyecto; si no se fundamenta en una auditoria externa; así mismo, la práctica y la planificación de la producción debe estar realizada con base en datos los más cercanos a la realidad para poder minimizar los errores que indiscutiblemente inducen a las pérdidas, o bien, reducir el riesgo a las pérdidas. Las empresas no están exentas de cometer errores y más en el inicio de un nuevo proyecto, pero la planificación, la profundidad de los estudios, los análisis del mercado, de las variables culturales intentarán reflejar pronósticos lo más parecido a la realidad, reduciendo al máximo los posible los errores y en consecuencia las pérdidas económicas.

Lo anterior podría sintetizarse en “satisfacción con el éxito” y “exceso de confianza” de los ejecutivos de Disney.

Bacano ese remate!

4.3. ¿Qué hubiera hecho usted al momento de planear el parque, para evitar que pasara esto?

Para evitar estos inconvenientes al momento de realizar la planeación del parque, hubiera sido conveniente que los planificadores de Disney hubieran realizado las siguientes acciones:

4.3.1. Realizar una evaluación de las fuerzas externas claves en la organización.

Para este análisis, podrían considerarse todas las fuerzas externas clave, tales como:

Fuerzas económicas: con el fin de establecer la tendencia económica en Europa sobre la inversión en sus vacaciones y planes turísticos, el cambio de moneda y estabilidad del euro, niveles de productividad de los trabajadores, etc.

Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: Este componente es sin lugar a dudas uno de los más importantes para el caso de Disney Paris. El análisis de todas estas fuerzas hubiera podido identificar acciones concretas que conllevarían a la disminución del riesgo en las inversiones.

Fuerzas políticas, legales y gubernamentales: El análisis previo de estas fuerzas hubiera podido prever los requisitos legales en cuanto a la fuerza laboral, horarios, impuestos, etc.

Fuerzas competitivas: Analizar la competencia es otra de las acciones que debió realizarse al planear el parque Disney Paris. Como aprovechar los turistas, siendo que Paris es la ciudad más visitada del mundo. Definitivamente, esto seguramente si lo analizaron para concluir que Paris si es un buen destino.

4.3.2. Pronóstico de la demanda.

Con base en el anterior análisis, realizar un pronóstico, lo más aproximado a la realidad, de la demanda, con el fin de planificar la operación del parque. El hacer suposiciones no es del todo mal; lo importante es hacerlas con base en análisis de información y datos para disminuir el riesgo al fracaso.

4.3.3. Planificar la producción / operación.

A partir del pronóstico de la demanda, en la planeación de los diferentes procesos operativos, establecer el Plan de Requerimiento de Materiales; con el fin de hacer más efectivo el negocio, evitando el caos generado por la demanda de servicios presentada

4.3.4. Control y monitoreo.

Finalmente, el control permanente será lo que garantizará poder saber cómo se comporta la realidad respecto al pronóstico; así como también, detectar desviaciones y establecer e implementar soluciones para su corrección y mejora.

Excelente!!

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