Caso En Espaniol

FALTA DE DESARROLLO DE CARRERA

Morgan Stanley, para la mayor parte de su historia, no tenía ningún sistema formal para el desarrollo o la valoración del rendimiento de carrera. Las evaluaciones del rendimiento eran casuales en el mejor de los casos; y mientras que la reacción fue supuesta para ser dada a los miembros de equipo en el extremo de un proyecto, los sistemas fueron hechos cumplir libremente. Accordin a un director de gerente, Morgan Stanley tenía una larga tradición de la gente de alquiler de las universidadessuperiores, buscando “intelecto crudo y algunashabilidades sociales básicas” que las ponían en un ambiente que animó su crecimiento, y si se asume que eran bastante brillantes observar sus errores y uno mismo - corrija. Los reclutaseran esencialmente “mano escogida” por lossocios que tenían concedido interesado en lasupervisión de su funcionamiento en un cierto plazo y asegurarse de que se adhirieron a los valores de la empresa,

Sin embargo, como la empresa creció, estafalta de estructura llevaba a los problemas directivos. Los encargados reforced para supervisar cada vez más a gente. Consiguió al punto donde, según un empleado de largo plazo, los “encargados tenían no más la envergadura para entrenar y para desarrollaremos debajo de ellos” un socio en ese entonces quién subió más adelante para sentir bien a un director de gerente, descrito:

Teníamos esa una frase que sigue siendo con nosotros hoy, que es de la “negocio primera clase de una manera de la primera clase” esa clase de personificado todo, y de modo que fuera la clase de la bandera, el más desnudo estándar, que fue colgada ahí fuera para que todos entienda, solamente él clase de parado allí

Como la mayoría de los bancos de inversión, Morgan Stanley tenía la estructura jerárquica familiar de la mayoría de las empresas de servicios profesionales y “para arriba - o - hacia fuera” de un sistema de promoción. Los profesionales del levek de la entrada, analistas, vinieron derecho de programas del estudiante, se esperaba que el anda pasara algunos años en la empresa pero por otra parte volviera a la escuela y ganara MBA. El primer peldaño real en la escalera de la carrera era socio, el título llevado a cabo por esos empleados contratados de las escuelas de la gestión. Los analistas que trabajan con y supervisado por los socios, hacen mucho del wor entre bastidores del banco, de las largases horas de trabajo y deltorneado alrededor de proyectos rápidamente.De los socios wor típicamente cuatro a cinco años antes de que son elegible para lapromoción al vicepresidente. Después de otrosdos a tres años, los vicepresidentes eranelegibles ser promovido a Each principal deestas promociones exigen el aumentar deresponsabilidad y el aumentar del contac delcliente. PPrincipals es elegible consideratedpara la promoción a la fila superior de directorde gerente después de tres años. En cada uno de estas promociones, los criterios para eladvacement han sido históricamente realización individual.

Dentro de la empresa no había esfuerzos sistemáticos al funcionamiento de individuo de los monitores o al progreso de la carrera. De hecho, los methos más duraderos de seguir a un individuo eran sesiones anuales conocidascomo las “mesas redondas” otro director degerente de la división de las actividades bancarias del envestment describieron las sesiones:

Debe haber un día que usted pondría a un lado, y toda la reunión en un rooim. Mi departamento no era que la parte posterior grande ellos, éltenía probablemente 50 analistas y cinco dethema eran associayes del primer año. Ustedconsigue tan a 45 personas en un cuarto yusted habla de los cinco socios del primer año.y era quienquiera quiere realmente comenzar.usted puede imaginarse sin un paquete de los datos y con algunas de las personalidades,… siesa persona asió el micrófono, por así decirlo, que era la discusión. Si alguna persona pobreque en la discusión tenía una mala media hora con Joe, de que es whre la discusión comenzada….

Y usted también tenía una clase de un fenómeno de la “memoria institucional”. Sialguien consiguió trashed, 45 personas oyeralo, y ése era un elemento el tan refuerzo para cómo ocuparían a esa persona para del próximo año en términos de asignaciones. Ustedpodría tener una situación donde, tan extrañocomo puede ser que suene, usted tendría unadiscusión. Rápido adelante por años. Lapersona ahora es un socio de segundo año, tanallí es solamente 40 personas en el cuarto. Losprimeros y segundos socios del año están fueradel cuarto. Pero esas 40 personas, apenas un poco tomaron la conversación a partir del año pasado sin un golpe realmente. Secede todo el tiempo.

La reacción de Develpmental era virtualmenteinexistente. Como un banquero descrito de supropia experiencia:

Utilizó el tobe que cuando vino el tiempo delcomentario anual, usted caminaría en su oficinade los jefes y él le daría un control. Eso era él.entonces conseguimos un poco mejor y por lo menos intentamos tener una conversación. Mijefe todavía tiró del último poli - hacia fuera, aunque. Tragamos y él diría que “usted vaprimero. Dígame cómo usted piensa que usted ha hecho este año” entonces que él cabecearía y que acaba de está de acuerdo con sea cual sea dije. Entonces él me daría un control.

Mientras que la división creció más grande, el proceso de evaluación anual de la “mesa redonda” fue conducido por más pequeño, submarino - grupos divisionales; sin embargo. No había medios para comparar elfuncionamiento relativo de individuos a fin de compensar a gente bastante y constantemente a través de la empresa del tha. Un alto directivo describió los frestrations cada vez mayores del crecimiento:

había demandas a través del negocio entero ydel espectro profesional para los recursosescasos. Llegó a ser cada vez más importante poder poner a gente bajo misma base de la comparación, para una cuestión de la gestión que usted podría hablar bien informado y creíble, no desde un punto de vista anecdótico,pero contra datos reales sobre su gente contragente en otros departamentos. Y de tal modo, esperanzadamente, además, hacer una declaración más de alta calidad en cuanto a su funcionamiento relativo… egoísta, quise el mejor y el más brillante y yo quisimos el mejor y más brillante ser recompensado constantemente con esa designación. Y no eraapropiado intentar establecer esoanecdóticamente, usted necesitó establecereso basada en la información sistemática

Había mucho descontento con la manera que las decisiones de la promoción y de la remuneración fueron hechas. Habíasensaciones extensas que algún “Zingers” gritóen “un soom llenado humo” podría arruinaralguien largo plazo de la carrera una renta a corto plazo.

Como resultado de los profesionales menores del proceso de la mesa redonda, saber que lasasignaciones, las promociones y los sueldosdel proyecto derermined por sus superiores, “mangad encima de” allí era poco incentivo para ayudar a pares o a colegas en diversas partes de la empresa; dado particularmente el pasofrenético del negocio y de la presión de tiempo constante. Qué importó más se aseguraba de a la gente sobre usted, en su división particular de la empresa, eran feliz. Por supuesto había también ventajas al favor de curtido con esos altos directivos que eran especialmente potentes e influyentes.

Las consecuencias involuntarias para laempresa eran negligencia extensa del indirec yde los lateralrelationships dentro de la empresa, y abuso subordinado desenfrenado. Losprofesionales de Junioe carecieron la direccióny no entrenaban a los encargados medios para tomar el timón. Además, John Mack percibió la empresa “para perder la licencia” mientras que actuaron como si fueran una sociedad de cartera con diversas divisiones que corrían independientemente. Los empleados de Morgan Stanley fueron afianzados firmemente en sus “feudos” que no compartían virtualmenteningunas habilidades, información, o recurso a través de las divisiones. En lugar había unsentido que las divisiones compitieron contra otras divisiones.

A QUE SE CONVIERTE “UNA - EMPRESAFIRME”

En de las primeras medidas que Mack tomópues la cabeza del comité de funcionamientoera convocar una conferencia especial de los directores de gerente donde él y de los otrosencargados superiores trajo a directores degerente la forma en todo el mundo junto para el primer teme. Su meta era comenzar a abordar algunos de los problemas de gestión, a almacenar la ayuda de los directores delmanagingi de la empresa, y a comenzar a construir cruzado - las relaciones firmes.Durante esta reunión la dirección de Morgan Stanley oyó que una “voz colectiva fuerte” Mac describió más adelante su mensaje:

Había cosas de un par que oímos constantemente: no hay estrategia, allí no es desarrollo de carrera. No hay márketing, allí no es comunicación. Todas estas cosas de que estoy hablando están abordando los problemas que usted ha traído a esta empresa o traídohasta esta empresa. El pedazo del desarrollode carrera es probablemente el tema que subelo más a menudo posible cuando tengo misreuniones con los analistas o con VPs o conlos socios. ¿Quién está mirando mi carrera? ¿De dónde soy que va a entrar en esto?

Aunque temprano en su carrera él hubiera sido tan separatista como más, Mack quiso ver a lacompañía integrar sus funciones, mejoraservicio, reduce costes, y separó ideas contrabajo en equipo. Mack y Fisher acentuado cómo Morgan Stanley tuvo que invertir en suwhilw de los activos que

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