Caso Skill

Caso: Skil

I. Problemática: En 1979, Emerson Electric adquirió a Skil Corporation, productor de herramientas portátiles. La estrategia de Emerson era reducción de costos, y lo definía siendo el productor de artículos de alta calidad con el costo más bajo, haciendo que sus productos tuvieran un valor superior para el cliente. Por el contrario, Skil contaba con resultados financieros mediocres; debido a costos excesivos. Ante tal escenario, la compañía se plantea si es necesario cambiar la estrategia que han seguido hasta el momento, debido a que se enfrentan a varios competidores ya establecidos.

II. Análisis Externo: Porter

Industria: Herramientas eléctricas portátiles de amplia variedad de tamaños, precios y calidades. De uso fundamentalmente para trabajo en madera, trabajo en metal o reparación automotriz. Se dividen en herramientas profesionales (conocidas como industriales) y para clientes comunes.

1) Rivalidad entre compañías existentes: Existen altas barreras de salida, debido a los activos específicos requeridos. Además, poseen altos costos fijos, debido a la inversión en sistemas de automatización, que les permitían reducir costos y obtener la maquinaria necesaria para cumplir con los procesos [1]. Por otra parte, el crecimiento de la industria se ha mantenido estable [2] lo que reduce la lucha por participación de mercado. Los productos son diferenciados en cuanto a prestaciones, calidad y servicio [3]. Los costos de cambio entre un producto y otro son bajos, lo

que impulsa invertir en desarrollo de marca. Existen diversos competidores, de distinto tamaño y poder, sin embargo hay una concentración en las ventas que recaen en 5 competidores que acaparan un 67% del mercado mundial [4]. Por lo tanto, la rivalidad de las compañías existentes es Media.

2) Poder de negociación de los compradores: El poder de negociación difiere para los dos grupos de consumidores que existen en esta industria: Consumidores finales [5] y Canales [6]. Por una parte, los c...

Skil Corporation: Análisis de las 5 fuerzas de Porter.

1) Poder de negociación de los compradores o clientes:

Debido a que Skil podía abarcar dos tipos de clientes diferentes poseía situaciones diferentes, los clientes profesionales que buscaban calidad en los productos que compraban no eran tan sensibles al precio, ya que se les entregaba calidad a un precio justo, pero, clientes que no buscaban realizar un trabajo profesional, podían caer en mayor inseguridad a la hora de hacer la compra dependiendo los precios, esto producido porque la empresa se basaba en un modelo de diferenciación del producto y no de reducción de costos.

Un factor que es de suma importancia es la de los canales de distribución, ya que al existir un gran cantidad de canales de distribución, se podía encontrar una ventaja, debido a que, el poder de negociación de precios de los distribuidores no podía modificarse mucho, por el hecho de que el producto si no era enviado a través de ese distribuidor podía hacerlo fácilmente por otro, por lo que su negociación era leve.

Además poseía la empresa Capax, que le entregaba la capacidad de integrarse hacia atrás provocando menores costos, una inexistencia de ese producto sustituto, una ventaja diferencial en producto, ya que era una exclusividad,

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