Caso alpha
Enviado por Geovani suarez ruiz • 31 de Agosto de 2015 • Tareas • 1.768 Palabras (8 Páginas) • 548 Visitas
UNIVERSIDAD EXTERNADO DE COLOMBIA.
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN.
PROGRAMA MBA 53.
SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL.
TALLER CASO ALPHA.
LINA MARIA DIAZ.
RONAL PAUL.
NELSON TAPIA.
GEOVANI SUAREZ RUIZ.
Caso Alpha.
1. Cual fue la estrategia del outsourcing?
Alpha es una empresa de monopolio en Australia en el mundo de las telecomunicaciones y con gran experiencia en la prestación de servicios, el foco de externalización se vio orientada hacia la estructura de TI donde se transforma hacia una empresa comercial donde cambio se departamento de ingeniería /tecnología con miras a tener una estructura que le permitiera ser más competitivo, después de ser el monopolio en el país.
La estrategia se orientó en tres fases buscando reducir sus costos fijos, donde movió la mayoría de sus servicio internos hacia proveedores de TI que le ayudaran a buscar una estructura empresarial más aplanada en personal que mantuvieran los costos controlados y tener una oportunidad frente a sus competidores donde ellos tenían costos fijos mucho más económicos.
En la primera etapa se creó JV con la empresa Delta, donde se contrató el 70% del presupuesto de TI de Alpha, esto incluía los servicios de TI, operaciones del centro de datos, la gestión de instalaciones y un acuerdo para el desarrollo de negocio conjunto entre Delta y Alpha, de este acuerdo fueron excluidos los sistemas financieros / ERP y los sistemas de facturación.
La conformación del JV entre Delta y Alpha, se incluía el traslado de 2800 empleados de Alpha hacia Delta, no existía una garantía de ingresos mínimos para el JV, todas las operaciones del centro de datos (OPS) y la mayor parte del desarrollo de aplicaciones de Alpha y mantenimiento Servicios (AD & M) fueron subcontratados, el contrato se realizó por 10 años, los precios del contrato fueron a riesgo compartido.
La segunda parte de la tercerización consistió en la inversión centralizada de TI y decisiones presupuestarias en un nuevo modelo de gobernanza federada con decisiones de inversión de TI, pedidos de trabajo y la entrega controladas por las unidades de negocio en proceso de licitación incluyendo acuerdos de niveles de servicios, industria Benchmarking de productividad, alcance de los servicios para excluir la arquitectura, plazo de 5 años, precios basado volumen con previsiones trimestrales, con alcance hacia los sistemas de facturación y los sistemas ERP.
También se empezó a realizar una renegociación con Delta buscando revisión de los costos y la calidad del trabajo entregado por Delta; la contratación de la segunda parte se hizo con una empresa llamada Épsilon, formó una alianza con Sigma Consulting con el fin de ofrecer la experiencia y la continuidad del servicio para Alpha de entorno financiero / ERP, donde también se añadió al contrato plataforma de middleware de Alfa y la plataforma de call center Siebel.
La tercera parte de la tercerización Alpha decide ir Offshore donde, Alfa decidió volver a licitación todos los tres acuerdos de tercerización, donde los proveedores tenían acceso a los centros de desarrollo offshore, y dos de nivel uno proveedores de TI de la India fueron invitados a competir por el trabajo.
Al mismo tiempo Alpha hubo una reorganización profunda y la racionalización de la función general de TI para recentralizar y racionalizar las funciones de arquitectura y diseño.
2. Que objetivos estratégicos perseguía el outsourcing?
- El principal objetivo que perseguía la empresa era reducción de costos fijos, donde la tercerización de TI era el punto más importante, con esto se buscaba ser más competitivo frente a empresas tipo Green Field.
- Mover la mayoría de servicios internos a los proveedores externos.
- Crear un JV para racionalizar los costos.
- Mejorar el rendimiento del negocio.
- La inclusión de los directivos de alto nivel y de TI en la decisión de externalización.
- Limitar la duración de los contratos.
- Crear contratos con mayor flexibilidad.
- Más control de la calidad del servicio contratado.
- Selección de personal de TI para ser trasladado a proveedor de tercerización.
3. Errores y oportunidades de mejora?
Dentro de los errores que tuvieron fueron:
ERRORES | OPORTUNIDADES |
Fuerte dependencia de Delta para la prestación de servicios y la mitad de sus aplicaciones de negocio. | Entender bien el negocio y su estructura para determinar qué servicios deben ser tercerizados. |
Alpha llevaba todo el riesgo de variación de los gastos del proyecto con Delta. | Crear matriz de gastos antes de pensar en tercerizar para conocer sus posibles variaciones y hasta qué punto se pueden incrementar. |
Volumen de trabajo alto más de lo esperado para Delta - alrededor de un tercio, y las tasas de mano de obra por hora acordados eran demasiado altos | Tener un mapa de funciones y tareas de las áreas, para conocer el volumen de trabajo. Alpha ordenó el trabajo innecesario para garantizar los descuentos por volumen. |
Insatisfacción general dentro de Alpha con el costo y la calidad de trabajar por Delta. | Crear ANS. |
La plataforma middleware era técnicamente inestable entregada a Sigma. | Crear planes don contingencia para las plataformas antes de ser tercerizadas. |
La plataforma Siebel tampoco era técnicamente estable entregada a Sigma. | Crear planes don contingencia para las plataformas antes de ser tercerizadas |
El trabajo de implementación plataforma de facturación se había ganado con el apoyo de personal experto Sigma de América del Norte. | Exigir en los términos de referencia del contrato que el personal experto en TI, sea contratado directamente en la sede de la empresa que terceriza. |
Alpha perdió personal cualificado clave, transferido a Delta, y eventualmente a otros clientes de Delta, generando pérdida de conocimiento importante y capacidad. | Crear programas de retención de personal. |
Profunda tercerización con Delta. | Rediseñar el área de TI antes de ser tercerizada, por procesos para definir etapas de tercerización. |
Alfa perdió el control del alcance del trabajo requerido para cambios en el sistema. | Crear ANS. |
Limitada participación de la gente de negocios de alto nivel. | Toda estrategia de plan de negocios debe ser apoyado en todo momento por los directivos de la empresa. |
Un número desproporcionado de personal contratado de bajo nivel para cumplir con el contrato por Delta. | En los términos de referencia del contrato se debe incluir el tipo de personal requerido y su experiencia. |
Alfa hace uso casi exclusivo de tarifa por hora con Delta. | Utilizar un precio fijo, o la prestación de servicios basado en los resultados. |
Contratación con Delta por 10 años. | Limitar el tiempo del contrato de 3 a 4 años con revisiones periódicas y cláusulas de terminación del contrato a favor de Alpha. |
Control mayoritario del JV por Delta. Delta se negó a discutir cualquier cambio que impactara sus ingresos. | Definir el JV como un riesgo compartido donde las dos empresas obtengan beneficios y permita renegociaciones para mejorar el modelo de negocio. |
4. Cuáles fueron los factores claves de éxito?
- La selección cuidadosa de lo que ha de ser externalizado.
- La participación de la gente de negocios de alto nivel y de TI en la decisión de externalización.
- La comprensión y la gestión de los costes.
- Duración del contrato.
- Desarrollo de los contratos detallados con cierta flexibilidad
- La gestión de las relaciones internas y externas Alfa inicialmente subestimó el esfuerzo necesario para gestionar el acuerdo de externalización con Delta.
- La selección de personal de TI para ser trasladado a proveedor de outsourcing.
- Tipo de acuerdo socio de externalización.
- Las capacidades de los proveedores de Outsourcing.
- La evolución del entorno empresarial.
- La demanda de servicio gestor Unidades de negocio de Alpha se les dio la responsabilidad de presupuesto como parte de la segunda ola, y se hicieron más discernir en ordenar un nuevo trabajo.
- La gestión de nuevos sistemas de trabajo fuera del contrato.
5. Fueron claros los SLA`s (porque si o por qué no?)
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