Caso práctico: Altius Golf y la marca guerrera
Enviado por Cristina Garcia Lozano • 5 de Diciembre de 2017 • Apuntes • 2.399 Palabras (10 Páginas) • 1.187 Visitas
Caso práctico: Altius Golf y la marca guerrera
Adaptación del caso original de Harvard Business Review nº 913-578. El caso original fue preparado por Robert J. Dolan y Sunru Yong. Junio 2013.
El mercado de pelotas de golf en Estados Unidos
En 2012, el mercado de las pelotas de golf en Estados Unidos era de 483 millones de dólares en ventas minorista, que representa un crecimiento de 4,1% con respecto al año anterior, si bien los ingresos del sector seguían estando muy por debajo de los niveles registrados antes de la recesión. Los últimos años habían sido difíciles para el sector. Los consumidores habían reducido la mayoría de sus gastos discrecionales y los equipos de golf no eran una excepción. Esto agravaba el problema de largo plazo vinculado a un menor interés por el golf. Ver Tabla 1 datos del sector sobre las ventas de equipos de golf.
Altius Golf era líder de mercado en pelotas de golf gracias a la popularidad de su línea estrella Altius Victor TX y lo había sido durante la mayor parte de la última década. Antes de 2008, una de cada dos pelotas de golf vendidas en Estados Unidos era Altius, y los ingresos de la empresa representaban cerca del 60% de los ingresos del sector. Otros fabricantes líderes eran Primiera, Bantam y Carlsbad cuyos ingresos provenían principalmente de palos de golf, siendo las pelotas de golf una línea de negocios secundaria. Para Altius el negocio se basaba principalmente en las pelotas de golf, línea que generaba aproximadamente el 60% de los ingresos y el 85% de las ganancias. Si bien también comercializaba una línea de palos de golf, Altius se mantenía firme en su compromiso de ser líder en el mercado de pelotas de golf. La empresa comercializaba su línea Victor TX posicionándola como la opción más reconocida para profesionales. De hecho, más profesionales pertenecientes a la PGA, LPGA y torneos europeos jugaban con pelotas Victor TX que con cualquier otra marca, y esto le otorgaba a Altius una credibilidad y un prestigio incomparables. No obstante, la posición de liderazgo de Altius no estaba garantizada. Si bien la competencia aún estaba muy atrás, la innovación en los productos, las campañas de marketing y los precios más competitivos habían contribuido a que otro fabricantes se apoderaran de parte de la cuota de mercado de Altius. Ver en Tabla 2 datos de participación de mercado por fabricante y canal de ventas.
Las especificaciones autorizadas para pelotas de golf tal y como lo establecían las Asociaciones Profesionales eran claras. Las pelotas debían respetar unos requisitos de dimensión y peso y debían adherirse a los límites de velocidad, distancia y diseño de los hoyuelos. Sin embargo dentro de estos parámetros establecidos, los fabricantes ofrecían una amplia selección de materiales y diseños, y todos ellos buscaban ofrecer una pelota con las características necesarias para el juego y que pudiese satisfacer las necesidades específicas del jugador. De hecho, durante los últimos años se habían aprobado más de 5000 patentes de diseño de pelotas de golf en Estados Unidos: algunos diseños ponían énfasis en la duración, y otros estaban diseñados para generar una mejor “sensación” al pegarle al palo. La pelota más apropiada para un golfista dependía de su nivel de juego, la velocidad de su swing y su estilo de juego.
Las pelotas de golf con diseños tan distintos y dirigidos a segmentos de golfistas específicos también tenían precios muy variados. Las pelotas de golf se vendían generalmente en paquetes de una docena y los precios oscilaban entre cerca de 1 dólar por pelota no Premium y más de 4 dólares por pelota para los productos Premium. La Altius Victor TX era la más cara del mercado y una docena de pelotas tenían un precio al consumidor cercano a los 50 dólares. Sus principales competidores también comercializaban las pelotas en el segmento Premium, si bien sus pelotas más vendidas tenían un precio inferior. Altius también tenía una pelota en el rango medio (Victor), si bien los objetivos de venta y comercialización de la empresa estaban centrados en la Victor TX que generaba cerca del 70% de las ventas de pelotas de golf. De hecho, con la introducción de una nueva generación de pelotas Victor TX cada dos años, gran parte de las ventas de Altius por debajo de los 40 dólares eran generadas por las ventas del modelo anterior con un descuento que las colocaba en un nivel de precio medio.
El canal de ventas al consumidor para las pelotas de golf estaba integrado por dos grandes categorías: ´dentro del circuito “on-course” y fuera del circuito “off course”. Las tiendas on-course estaban ubicadas junto a los campos y clubes de golf. Los equipos de golf ofrecidos por las tiendas on-course tendían a ser más caros y apuntaban a un público de golfistas más serios. El servicio era más personalizado y generalmente incluía un asesoramiento detallado por parte de los profesionales de golf. El canal de ventas off-course abarcaba tiendas especializadas en golf y tiendas de deportes como Wal-Mart. Los comercios minoristas fuera de circuito se habían consolidado en forma significativa y su cuota de mercado se concentraba cada vez más en las grandes tiendas. En general estos comercios contaban con un espacio mayor, precios más bajos y ofrecían una gama más amplia de equipos de golf que incluia productos para jugadores casuales. En el mercado de pelotas de golf los comerciantes minoristas que estaban dentro del circuito vendían el 40% del total de unidades y generaban el 45% de las ventas totales, debido a sus precios más elevados y a una mezcla de ventas que se inclinaba hacia pelotas de mayor precio. Los comerciantes minoristas fuera de circuito aportaban la diferencia.
Los márgenes brutos que obtenían los fabricantes a partir de las pelotas de golf eran atractivos. Altius calculaba que Primiera y Bantam tenían márgenes brutos aproximados de entre 55% y 60%. Dados los precios más elevados y las economías de escala como consecuencia de su posición de líder en el mercado los márgenes brutos de Altius eran notablemente más elevados, alcanzando el 70%. En comparación con los fabricantes, los márgenes de los comerciantes minoristas eran mucho más modestos, entre 15% y 20%.
Las tendencias del sector
La tendencia más preocupante para la industria del golf, incluyendo a los fabricantes de equipos, comerciantes y campos, era la disminución del interés por el deporte en Estados Unidos. Esto se veía reflejado tanto en la cantidad de golfistas como en el grado de compromiso medido por la frecuencia de juego. La participación en el golf había alcanzado su máximo nivel en 2003 con 31 millones de golfistas en todo el país. Durante la década posterior, esta cifra había disminuido a 26 millones. El 23% de las mujeres y el 36% de los niños habían abandonado el deporte durante los últimos 5 años. Muchos golfistas llamados “retirados” habían sido jugadores muy casuales, pero incluso los más serios daban señales de un menor entusiasmo. Los verdaderos y comprometidos, aquellos que jugaban entre ocho y nueve rondas por año y generaban el principal gasto en equipos, habían disminuido en relación al total de golfistas. Esto provocaba en los fabricantes de equipos una mayor presión sobre los precios al caer el volumen de unidades.
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