Como Hacer Un Plan De Marketing

COMO HACER UN PLAN DE MARKETING

Todo plan de marketing es una teoría que el management elabora sobre lo que piensa que probablemente ocurrirá y también sobre lo que desea que ocurra en el futuro. En consecuencia, el plan de marketing se sustenta en datos de base que ofrecen un punto de partida, en supuestos que permiten inferir la evolución del escenario macroeconómico, tecnológico y social, en hipótesis acerca de la posible respuesta de los competidores y, finalmente, en un conjunto de reglas deductivas respecto de qué debe hacer la empresa y cómo y cuándo debe hacerlo.

El marketing estratégico opera como una teoría en las dos funciones que tienen las

teorías. Por un lado, la de ayudar al planificador a entender mejor la realidad sobre la que deberá operar: es el caso de las teorías explicativas. Por otro lado, la función de fijar pautas y políticas concretas que permitan transformar la realidad: es el caso de las teorías normativas.

Marketing estratégico

8 mision

El concepto de misión - La misión y el mercado - La misión en acción - Las preguntas claves

9- Cuadro de situación

Análisis Foda

10- Pronóstico y tendencias

Supuestos

Los supuestos en acción

11- Objetivos

Concepto básico - Características fundamentales - Objetivos múltiples

12- Estrategia competitiva

Concepto básico - La estrategia competitiva en acción

Marketing estratégico

8. Misión

Una estrategia puede ser definida como el proceso destinado a crear y mantener una relación viable entre la empresa y el mercado. Esto se logra a través de la misión corporativa, y el portafolio de productos y servicios que le darán vida. El problema es que, si bien en los comienzos la misión empresaria es clara, conocida y compartida, con el tiempo y la transformación del escenario se va desdibujando o se torna inadecuada.

La misión de una compañía es tanto la motivación emocional, ética y económica como el marco conceptual que define cuál es y cuál debería ser el negocio. Si bien declaraciones del tipo "deseamos maximizar rentabilidad", "queremos ser los líderes" o "haremos los productos de mayor calidad" son útiles como principios generales, sólo

cuando la misión se entrelaza con la formulación de la estrategia de cada negocio sirve realmente para obtener resultados operativos.

Desde su lógica interna, toda empresa puede ser vista como un gran centro de procesamiento físico y simbólico que compra insumos en los mercados de materias primas, capitales, trabajo y tecnología para -luego de un proceso de transformación- vender productos y servicios en los mercados de consumo final o intermedio. La esencia y el producto final del proceso es que su destinatario -siempre el cliente- resulte satisfecho y con la repetición de su compra (o la recomendación a otros consumidores) realimente eternamente el ciclo (haciéndolo dinámico). Esta descripción permite visualizar la mecánica básica del funcionamiento empresario, pero la imagen es aún incompleta. A esa gran línea de montaje le está faltando un propósito y una brújula que marquen el rumbo que tendrá la compañía. Esa brújula no puede consistir solamente en postular la búsqueda de rentabilidad, indistinguible del concepto de empresa en un sistema capitalista. Tampoco puede consistir sólo en la postulación de un objetivo supremo como la creación de valor económico, inseparable del concepto de empresa en una economía competitiva. El verdadero norte de una compañía radica en su misión, el propósito que, más allá de la búsqueda de rentabilidad y creación de valor (propósitos universales), define el ámbito de los negocios y las grandes líneas estratégicas que la conducirán al éxito o al fracaso. Toda misión corporativa depende, en un inicio, tanto de factores objetivos (cantidad y calidad de los recursos), como subjetivos (aptitudes y preferencias de los directivos). Sin la masa crítica necesaria, ni siquiera es posible pensar en fabricar automóviles o acero, y sin la preferencia personal necesaria no es posible ingresar en el negocio de boliches bailables o albergues transitorios. Asimismo, si bien a lo largo del tiempo la misión tiende a depender del origen histórico (pautas culturales) y de las habilidades distintivas (ventajas competitivas), el factor crítico es su definición racional, explícita y comparada (con sentido estratégico y no formal o meramente declarativo).

La misión y el mercado

La misión debe tener estrecha relación con el servicio general que la empresa le presta al mercado. Y ese servicio debe ser estrictamente definido y cuidadosamente manejado. Por ejemplo, el servicio empresario de Molinos Río de la Plata, seguridad en alimentación, estuvo por años tan arraigado en el mercado que incluso superaba las propias acciones de la compañía: los consumidores le atribuían muchos de los productos líderes de los sectores en los que participaba como, por ejemplo, el arroz Gallo: una marca que, en realidad, pertenecía a Arrocera Argentina. Es importante destacar que, para que la misión tenga sentido estratégico, debe basarse en algún servicio que el cliente perciba como vital. Es decir, debe satisfacer con excelencia diferencial necesidades o deseos relevantes para la vida del consumidor. Y cada compañía debería maximizar ese servicio sin fallar por exceso ni por defecto, bajo el riesgo de desaprovechar vacíos estratégicos o, peor aún, generarle negocios a la competencia.

En síntesis, toda misión empresaria debe sustentarse en una promesa simbólica tal que se adueñe de una parte esencial de la vida del consumidor.

Hay empresas que, ya definida la misión, diseñan su política de productos a un

verdadero largo plazo. Por ejemplo, en los años '80, una compañía dedicada a la

deshidratación de vegetales elaboró su misión y diseñó su política de productos construyendo un

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