Competitividad

ALINEANDO VISION Y ESTRATEGIA

Cuando se introdujo el concepto de la Visión Estratégica Central (Core Strategic Vision, CSV), este fue adoptado de manera entusiasta por muchas compañías.

Aunque las plataformas estratégicas como el análisis SWOT (FODA en español, Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) han sido suficientes para el ambiente competitivo de los años setenta hasta los noventa, no son adecuadas para las industrias guiadas por cambios tecnológicos rápidos del siglo XXI. Estas no sólo quieren ir a donde sus fuerzas y sus oportunidades las lleven, quieren ejercer más control sobre su destino y quieren posicionarse a donde van tan rápido como sea posible.

Muchas compañías se preguntan cómo pueden hacer que su visión estratégica principal sea funcionable y cómo convertirla en acciones estratégicas.

Hemos encontrado que la estructura ayuda y conduce las decisiones necesarias para dar forma a una visión estratégica principal efectiva y a identificar las estrategias requeridas para su implementación -definiendo las condiciones y las restricciones que dan forma a la visión.- La estructura CSV ayuda a las compañías a contestar las principales preguntas estratégicas como: ¿A dónde vamos? ¿Cómo llegaremos ahí? ¿Por qué seremos exitosos?

EL MARCO DE LA ESTRUCTURA CSV

El marco de la estructura CSV tiene dos importantes propósitos. El primero es asegurarse que la visión estratégica es alcanzable. Una CSV realista está alineada con las estrategias de las compañías, así como también con el mundo exterior -mercado, competencia, tendencias tecnológicas y demás.- La estructura de límites evalúa a fondo qué tan bien la CSV se mantiene en esta alineación.

Segundo, la estructura identifica cambios estratégicos necesarios para lograr la visión. Esto la hace proactiva. La CSV resultante, en conjunción con estas iniciativas estratégicas, le dice a la compañía cómo llegará a dónde quiere, y define la estrategia para llegar ahí.

Las condiciones de la estructura de límites CSV son:

Principales competencias.

Plan financiero (modelo económico)

Estatutos de negocio.

Tendencias tecnológicas/ estrategia

Estrategia de Producto.

Tendencias de mercado/estrategia competitiva.

Cada una de estas condiciones límite define lo que una compañía quiere ser; lo que no esta dentro de estas condiciones define lo que no es y lo que no quiere ser.

El propósito de estas condiciones límite no es restringir una visión, sino alinearla con una variedad de factores y abrirla a nuevas posibilidades. Las condiciones límite representan diferentes bordes que dan forma a la visión -factores externos como tecnología, tendencias del mercado, posición competitiva, así como también consideraciones internas como estatutos de negocio de una compañía, principales competencias y metas financieras.-

El alcance de una CSV está determinado por el alcance de la organización que abarca. Típicamente, cada unidad de negocio con responsabilidades de pérdidas y ganancias tiene su CSV propia.

La mejor manera de construir una visión inicial es utilizar tres preguntas vistas en el capítulo 1 (Visión Estratégica): ¿A dónde vamos? ¿Cómo llegaremos ahí? ¿Por qué seremos exitosos?

Observando la visión como ciertas condiciones inclusivas y exclusivas, que se pueden imponer (lado interno) o aceptar (lado externo), se puede alinear las estrategias con las realidades de la "condición" de la compañía en cualquier tiempo.

La estructura ayuda a examinar la visión contra estos límites e identifica inconsistencias y contradicciones. Ayuda a entender como volver a dar forma a la visión o alterar los límites hasta que se obtenga la alineación y por ende, se evite el tratar de lograr lo imposible.

Una condición límite define el borde entre donde una compañía quiere ir y donde no quiere ir, entre tendencias externas que están incorporadas dentro de la visión estratégica principal y aquellas que están excluidas. Define el límite entre lo que una compañía puede apalancar con respecto a sus capacidades actuales y lo que una compañía necesita hacer diferente para ser exitosa. Es importante entender cómo los límites restringen o habilitan la visión.

Algunas condiciones límite empujan la visión estratégica para que esté dentro de ellas o solicita la eliminación de la restricción. Se puede hacer algo sobre ciertas restricciones, mientras no se tenga otra opción que no sea aceptar otras. Aquí hay algunos ejemplos:

Si una compañía multidivisión define el alcance de las actividades de negocio para sus divisiones en

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