Desarrollo Y Evolucion De Lean Manufacturing

Desarrollo de la práctica:

DESARROLLO Y EVOLUCION DE LEAN MANUFACTURING

Todo comenzó con la compañía automovilística Toyota, la cual se originó en Japón en 1937 cuando la familia Toyota decide cambiar su negocio de fábrica textil por el negocio de automóviles. En ese momento el mercado del automóvil estaba dominado por los dos grandes de Estados Unidos, Ford y General Motors, por lo que Toyota se enfrentaba a un gran reto.

En 1950 Taiichi Ohno Detenía las máquinas desde que veía un defecto para evitar que continuara en el proceso, lo que se denomina “jidoka o automoción”. Además utilizó el concepto de reposición de materiales “supermercado”. Ohno determinó que los dos pillares del sistema de producción Son el Jidoka y el Justo a Tiempo, lo que quiere decir que la mejor manera de trabajar sería teniendo cerca el material necesario cuando vaya a ser utilizado. Descubrió que costaba menos producir cantidades pequeñas de un producto por dos razones: producir pequeñas cantidades ahorraba dinero y espacio en la empresa de mantener el inventario, como se requería en la producción en masa; la otra razón, más importante aún, en caso de que hubiese algún defecto era posible detectarlo inmediatamente. Esto conllevó a que todo el mundo estuviese más consciente de la importancia de la calidad.

Otro aspecto importante en el SPT fue la gran reducción en los tiempos de cambios en las máquinas. Esta reducción de tiempos de cambios fue más estudiada por Shigeo Shingo, quien fue contratado en 1955 como consultor, y desarrolló el cambio de herramienta en un minuto (SMED). Esto le permitió producir una mayor variedad de productos en lotes pequeños a un costo competitivo y pudiendo adaptar la demanda con diferentes modelos a la producción. La reducción de tiempo implicaba a la vez una simplificación de la ejecución de los cambios, por lo que los operarios eran entrenados para realizar la operación.

Toyota creó una nueva política con respecto a la fuerza de trabajo, los beneficio con bonos y tenían garantizado un empleo de por vida.

Los trabajadores fueron agrupados en equipos de trabajo, a quienes se les asignaba un conjunto de actividades del proceso y eran dirigidos por un líder de equipo. Se les dio la libertad de hacer propuestas de cómo mejorar el proceso, a esta forma continua de mejora se llama “kaizen”.

Con la crisis de petróleo en 1973 la economía de Japón se vio bien afectada, sin embargo Toyota logró sobrevivir a las condiciones problemáticas con éxito, sobresaliendo entre las demás. Este hecho fue lo que inspiró a las demás empresas a implementar el sistema de producción.

Principios de Lean Manufacturing:

Hay 5 principios que sirven de guía para cambiar de sistema de producción a Lean:

• Definir el valor del producto.

• Identificar el flujo del valor.

• Hacer que el valor fluya sin interrupciones.

• Dejar que sea el cliente quien hale el producto.

• Perseguir la perfección.

Especificación de Valor:

Es fundamental entender cuáles son los requisitos del cliente. Es lo primero que se debe hacer en un pensamiento Lean y el fabricante es el encargado de crear ese valor y ofrecerlo a precios que el cliente entienda que vale el producto y esto se logra a través del diálogo con clientes específicos.

Identificar el flujo de Valor:

Consiste en estudiar todas las operaciones del proceso de producción en tres niveles:

• Desde el concepto de diseño e ingeniería hasta su lanzamiento,

• Desde el flujo de información cuando se recibe la orden de producción hasta que se despacha.

• Desde el flujo físico de la materia prima hasta ser elaborado como un producto terminado en las manos del cliente.

Analizar el flujo de valor permite identificar tres tipos de acciones que están presentes en un proceso. Algunas actividades son las que realmente agregan valor, otras actividades no agregan valor pero por algunas condiciones son necesarias (estas deben ser simplificadas o reducidas) y otras que no agregan valor y pueden ser eliminadas del proceso.

Toda actividad que no agregue valor es considerada como desperdicio o despilfarro (muda). El objetivo principal de Lean es eliminar todo tipo de desperdicio. Ohno considera desperdicio a cualquier cosa que exceda la cantidad mínima de equipos, materiales, partes, espacio, mano de obra, absolutamente esencial para añadir valor al producto.

Determina que los desperdicios existentes en un proceso pueden ser siete. Un octavo desperdicio fue añadido por Womack:

➢ Sobreproducción. Hacer el producto antes, más rápido o en cantidades mayores a las requeridas por el cliente, ya sea interno o externo.

➢ Demoras o tiempo de espera. Operarios o clientes esperando por material o información.

➢ Inventario. Almacenamiento excesivo de materia prima, en proceso o terminada. Ocupan espacio y requieren de instalaciones adicionales de administración y administración.

➢ Transporte. Mover material en proceso o producto terminado de un lado a otro. No agrega valor al producto.

➢ Defectos. Reparación de un material en proceso o repetición de un proceso.

➢ Desperdicios de procesos. Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente.

➢ Movimiento. Cualquier movimiento de personas o máquinas que no agreguen valor al producto o servicio.

➢ Subutilización del personal. Cuando no se utilizan las habilidades y destrezas del personal (habilidad creativa, física y mental).

Elementos de Lean Manufacturing

Aparte del área de producción, hay 4 elementos importantes que se deben coordinar y mejorar para que todo el sistema trabaje a la perfección:

• El diseño e ingeniería del producto

• La cadena de suministro

• La demanda

• El cliente.

El área de diseño se fundamenta en el trabajo de equipos formados por miembros de diferentes departamentos, guiados por líderes con experiencia, donde la comunicación tiene un peso importante y , todos los miembros tienen que estar de acuerdo con todas las decisiones tomadas, de modo que los conflictos se hagan al inicio del proyecto y no después.

Una empresa necesita tener una buena coordinación en su cadena de suministro para poder tener todo el material a tiempo con buena calidad y bajos precios. Lean organiza los suplidores en niveles funcionales. Cada nivel tiene unas responsabilidades.

Por ejemplo los suplidores de primer nivel son parte integral del diseño y desarrollo de un nuevo producto. Estos a su vez deben buscarse suplidores de segundo nivel que le suplan las partes necesarias.

Para Lean lo más importante es el cliente, de nada vale fabricar de la manera más eficiente un producto que el cliente no quiere. Es por esto por lo que las empresas deben adaptarse a las demandas cambiantes de los clientes. Toyota integró a los centros de ventas y a los clientes en los procesos de la fábrica, creando relaciones de largo plazo. A los centros de ventas los vinculó con el sistema de producción, para que sean ellos quienes determinen la cantidad a producir, y a los clientes los involucró en el proceso de diseño y desarrollo del producto.

CASO DE EXITO

Cervecería Unión S.A

La empresa en la que se desarrolla este caso es en Cervecería Unión S.A, empresa colombiana productora de bebidas que desde los años 90’s ha adoptado Kaizen como parte de su cultura organizacional.

Se debe resaltar el tema de respeto por la gente ya que es una parte fundamental de Lean Manufacturing y es un requisito para el éxito de un programa de mejoramiento continuo.

"La cultura Kaizen nos permite trabajar con las ideas de la gente, que se siente comprometida, para lograr entre todos el compromiso plasmado en la visión corporativa"

"No tenemos operarios que prenden y apagan una máquina, sino personas con las cuales trabajamos en la búsqueda de un objetivo común"

Estas frases de los directivos de la empresa son una excelente muestra de un total entendimiento y compromiso por parte de los mismos, con el despliegue de un sistema de mejoramiento que tiene como base su talento humano y lo reconoce como el principal activo de la empresa. Este compromiso también se ve plasmado en su slogan “Gente y productos de la mejor calidad”, recordemos que Lean Manufacturing nos habla de que primero debemos producir gente excelente para poder tener un proceso y producto excelente.

El artículo también tiene apartes interesantes acerca de la implementación de las 5S, TPM y un sistema de compensación a empleados, herramientas que le han generado ahorros por cerca de $ 500.000 dólares al año.

Aumentar el consumo de cerveza, un reto del Grupo Bavaria, entre las 100 referencias de los 35 productos que fabrica en la planta de Itagüí, la Cerveza Pilsen es el más importante y el más tradicional en su historia de 100 años. Para hacer que lleguen a 38.000 establecimientos y a 30.000 viviendas, cuenta con el apoyo de 53 empresas contratistas, que emplean a 800 personas.

"Gente y productos de la mejor calidad", el slogan publicitario que ha identificado a la Cervecería Unión en los últimos 25 de los 100 años cumplidos, no es sólo un lema para vender sus productos o para mejorar su imagen en el mercado. Es un compromiso de todos en la empresa y, como tal, una tarea que debe cumplirse y repasarse todos los días.

Así, cada día de labores es apenas el punto de partida, aunque haya cumplido 100 años y sea una de las 100 empresas más grandes del país, para hacerlo mejor al día siguiente. Para ello, la tradicional empresa antioqueña se apoya en todos los elementos y programas que le ayuden a mejorar la calidad de sus procesos y productos para responder a la confianza de los clientes. Y, entre ellos, se destacan los programas Kaizen y "las 5 S" dela cultura japonesa.

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