Diseño Organizacional

Diseños organizacionales comunes Pasemos ahora a describir tres de los diseños organizacionales más comunes en uso: estructura simple, burocracia y estructura matricial.

La estructura simple ¿Qué tienen en común una tienda pequeña, una empresa de aparatos electrónicos dirigida por un empresario enérgico, una nueva oficina de planificación familiar y una aerolínea en la mitad de una huelga de pilotos? Que lo más probable es que tengan una estructura simple. Se dice que la estructura simple se caracteriza más por lo que no es que por lo que sí es. La estructura simple no es elaborada.5 Tiene poca departamentalización, tramos de control amplios, autoridad centralizada en una sola persona y poca for- malización. La estructura simple es una organización “plana”; por lo regular tiene sólo dos o tres niveles verticales, un grupo suelto de empleados y un individuo que concentra la autoridad para tomar decisiones. La estructura simple se practica sobre todo en pequeñas empresas en las que el gerente y el dueño son la misma persona. Así, por ejemplo, en la figura 15.5 se ilus- tra el organigrama de una tienda de ropa para caballero. Jack Gold es el propietario y administrador. Aunque tiene cinco vendedores de tiempo completo, una cajera y personal extra para los fines de semana y las vacaciones, él “dirige el espectáculo”. Pero en tiempos de crisis las grandes compañías pueden volverse estructuras simples durante periodos breves. Por ejemplo, IBM se hizo estructura simple durante más de un año a comienzos de la década de 1990.6 Cuando Louis Gerstner fue contratado como director ejecutivo en 1993, de inmediato, según dijo, puso a la compañía en “modo de supervivencia”. “Debía reducir 9,000 millones de dólares anuales en gas- tos. Tuvimos que traer a la compañía, literalmente, del borde de la muerte.” Entonces, Gerstner implantó un liderazgo y un estilo organizacional centralizado y personali- zado. “Era una dictadura benevolente y yo era el dictador.” La ventaja de la estructura simple está en su sencillez. Es rápida, flexible, se mantiene fácilmente y la contabilidad es clara. Una de las principales desventajas es que se dificulta sostenerla en las organizaciones que no son pequeñas. A medida que una organización crece, se vuelve cada vez más inadecuada, porque su poca formalización y su centralización generan una sobrecarga de información en la direc- ción. Al aumentar el tamaño, la toma de decisiones se vuelve lenta y hasta llega a detenerse si un único ejecutivo trata de tomar todas las decisiones, lo que suele ser la ruina de muchas pequeñas empresas. Cuando una organización comienza a emplear 50 o 100 empleados, al dueño y administrador se le dificulta mucho tomar todas las decisiones. Si la estructura no se cambia por una más elaborada, la empresa pierde impulso y fracasa. Otros inconvenientes de la estructura simple es que es riesgosa: todo depende de una persona. Un infar- to puede destruir la información y el centro de toma de decisiones de una organización.

Burocracia “Estandarización” es el concepto clave en el que se fundan todas las burocracias. Consideremos el banco donde tiene su cuenta, la tienda donde se compra ropa o las oficinas gubernamentales donde tra- mita sus impuestos, se imponen las normas sanitarias o se ofrece protección contra incen- dios. Todas tienen procesos de trabajo estanda- rizados para la coordinación y el control. La burocracia se caracteriza por tener tareas operativas muy rutinarias que se consi- guen mediante especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos. La principal ventaja de la burocracia está en su capacidad de realizar activida- des estandarizadas con gran eficiencia. Al reunir especialidades en departamentos funcionales se obtienen economías de escala, duplicación mínima de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de “hablar el mismo lenguaje” entre compañeros. Más aún, las burocracias se las arreglan bastante bien con administra- dores de niveles medio e inferior menos capacitados y, por ende, menos costosos. La difusión de reglas y normas sustituye la discreción administrativa. Las operaciones estandarizadas, aunadas a una gran formalización, permiten una toma de decisio- nes centralizada. Así, por debajo del nivel directivo no son tan necesarios gerentes innovadores y con experiencia en la toma de decisiones. Una de las principales desventajas de la burocracia está ilustrada en el siguien- te diálogo entre dos ejecutivos de una compañía: “Ya sabes, nada pasa en este lugar si no producimos algo”, dice el director de producción. “Te equivocas —le contes- ta el director de investigación y desarrollo—: nada pasa si nosotros no diseñamos algo.” “¿De qué hablan? —replica el director de marketing—. No pasa nada hasta que nosotros vendemos algo.” Por último, el exasperado contador general les res- ponde: “No tiene importancia lo que produzcan, diseñen o vendan. Nadie sabe lo que pasa hasta que contabilizamos los resultados”. Esta conversación destaca el hecho de que la especialización genera conflictos entre unidades. Las metas de las unidades funcionales pueden ahogar las metas generales de la organización. Otro inconveniente importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado alguna vez cuando hemos tenido que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: la preocupación obsesiva por las reglas. Cuando surgen casos que las reglas no contemplan, no hay cabida para modificaciones. La burocracia es eficiente sólo si los empleados se ocupan de problemas que ya hayan resuelto y para los cuales se hayan establecido reglas programadas de decisión.

burocracia

Estructura de las tareas operativas más rutinarias que se consigue mediante especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, márgenes estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos.

Las burocracias dependen de reglas, normas y actividades labo- rales estandarizadas. En las organizaciones que hacen transac- ciones repetidas, como la aseguradora Kaiser Permanente, esta estructura ahorra tiempo y recursos.

Estructura matricial Otra opción popular de diseño organizacional es la estructura matricial, que uno encuentra en agencias de publicidad, compañías aeroespaciales, laboratorios de investigación y desarrollo, constructoras, hospitales, dependencias gubernamen- tales, universidades, empresas de asesoría administrativa y compañías de entrete- nimiento.7 En esencia, la matriz combina dos formas de departamentalización: por funciones y por productos. La ventaja de la departamentalización por funciones radica en que se reúnen especialistas, lo que minimiza el número necesario al tiempo que permite conjuntar y compartir recursos de varios productos. Su principal desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas de modo que sus actividades se com- pleten a tiempo y dentro del presupuesto. La departamentalización por productos tiene exactamente los beneficios y las desventajas opuestas. Facilita la coordina- ción entre especialistas para cumplir con los plazos de tiempo y de presupuesto. Además, señala claramente las responsabilidades de todas actividades relacionadas con el producto, pero éstas se duplican, lo mismo que los costos. La matriz preten- de conseguir las ventajas de las dos formas de departamentalización y evitar sus in- convenientes. La característica estructural más evidente de la matriz es que rompe con el concepto de unidad de mando. Los empleados de la matriz tienen dos jefes: el jefe de su departamento funcional y el gerente de su producto. Por tanto, la matriz tie- ne una doble cadena de mandos. En la figura 15.6 se muestra la forma matricial que se usa en una facultad de ad- ministración de empresas. Los departamentos académicos de contabilidad, econo- mía, marketing, etc., son unidades funcionales. Además, se superponen a las funcio- nes los programas específicos (es decir, los productos). De esta manera, los miembros de una matriz estructural tienen una asignación doble: con su departamento fun- cional y con sus grupos de productos. Por ejemplo, un profesor de contabilidad que imparte una materia de licenciatura le reporta al director de programas de licencia- tura lo mismo que al coordinador del departamento de contabilidad.

La ventaja de la matriz está en que facilita la coordinación cuando la organiza- ción tiene muchas actividades complejas e interdependientes. Cuando una orga- nización se hace grande, su capacidad de procesar la información puede quedar abrumada. En una burocracia, la complejidad da por resultado mayor formalización. El contacto directo y frecuente entre especialidades diferentes en la matriz mejora la comunicación y la flexibilidad. La información se difunde por la organización y llega más rápidamente a quienes deben tenerla en cuenta. Más aún, la matiz redu- ce las “buropatologías”: las líneas dobles de autoridad reducen las tendencias de los miembros de los departamentos a afanarse tanto en defender sus pequeños mun- dos que se vuelvan secundarias las metas generales de la organización. Otra ventaja de la matriz es que facilita la colocación eficaz de los especialis- tas. Cuando los individuos que tienen habilidades muy especializadas se alojan en un departamento funcional o grupo de productos, sus dotes se monopolizan y des- perdician. La matriz consigue las ventajas de las economías de escala al proporcio- nar a la organización tanto los mejores recursos como un medio de garantizar su despliegue

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