Diseño Organizacional

DISEÑO ORGANIZACIONAL.

La estructura organizacional se define como la suma de las formas en las cuales una organización divide sus labores en distintas actividades y luego las coordina. 4 Por su parte, diseño organizacional es el proceso de evaluar la estrategia de la organización y las demandas ambientales, para determinar la estructura organizacional adecuada. Con frecuencia, a la estructura organizacional se le refiere como organigrama. Los organigramas son la ilustración gráfica de las relaciones que hay entre las unidades así como de las líneas de autoridad entre supervisores y subalternos, mediante el uso de recuadros etiquetados y líneas de conexión. La figura 7.1 muestra, por ejemplo, el organigrama de Suncor Energy.

Si bien los organigramas representan los aspectos fundamentales de la estructura de una organización, de ninguna manera son lo mismo que la estructura organizacional. Tal como la estructura anatómica de un individuo es más compleja que lo visible ante nuestros ojos, una estructura organizacional también es más complicada de lo que pueda describir un organigrama. El conocimiento de los principios de la estructura y el diseño organizacionales es la clave para interpretar el organigrama que no se puede ver, por supuesto, sin perder de vista los aspectos estructurales de una organización, los cuales sin ser tan visibles son igualmente importantes.

Este viaje comienza con la dinámica fundamental de la estructura y el diseño de la organización, es decir, la simultánea separación y reunión de gente y activida-1 des. 5 Por otro lado, todas las organizaciones, excepto las más pequeñas, tienen que separar gente y actividades. Ni siquiera en organizaciones de tamaño moderado es conveniente que todos desempeñen una misma actividad. Al mismo tiempo, tam-I poco es eficiente que alguien intente hacerlo todo. Siempre es necesaria cierta diferenciación o separación y especialización para realizar las actividades, incluso en las organizaciones pequeñas que no suman más de una docena de personas. Además, si a estos individuos y actividades separadas no se les reúne, podrían desviar sus carninos en distintas direcciones y, por lo tanto, no contribuir con las necesidades fundamentales del cliente ni con los objetivos de la organización.

En consecuencia, también es necesaria cierta integración o coordinación y reunión de personas y actividades. Se trata, pues, del equilibrio entre separar y reunir gente y actividades, que constituye el desafío básico de la estructura y el diseño organizacionales. Básicamente, la estructura "correcta" o el equilibrio correcto entre diferenciación e integración es una función de las demandas en el ambiente y en la estrategia de la organización. Así, para abordar este reto básico de la estructura y el diseño organizacionales, primero examinaremos algunos de los elementos fundamentales del proceso de organizar y, luego, algunas de las estructuras organizacionales más comunes. Una vez establecidos los fundamentos, exploraremos el desafío que entraña el diseño de estructuras que puedan ajustarse a las cambiantes demandas del ambiente y la estrategia de la organización.

DIFERENCIACION.

Para entender el proceso de organizar, uno de los primeros elementos que se debe examinar más a fondo es la diferenciación. La diferenciación es el grado en el cual las actividades se dividen en subactividades, las cuales son realizadas por individuos con habilidades especializadas.6 La diferenciación tiene como beneficio principal una mayor especialización del conocimiento y de las habilidades. Por ejemplo, a causa de la complejidad que implica la construcción de un jet o una aeronave comercial, Boeing cuenta con ingenieros especializados en el diseño de alas y otros en el diseño de las puertas del avión. Pero incluso entre quienes se especializan en el diseño de las puertas del avión, algunos se enfocan más en el diseño de las bisagras de las puertas del avión, en tanto que otros se enfocan más en el diseño del mecanismo de la cerradura que mantiene las puertas selladas a una altura de 12 mil metros. A este tipo de diferenciación con base en lo que hacen los empleados por lo general se le conoce como diferenciación por actividades. Sin embargo, la naturaleza de la diferenciación no se limita a aquello que la gente hace, ya que asimismo podría incluir lo que piensan los empleados. A esto se le conoce como diferenciación cognoscitiva y es, dentro de una organización, el grado en que las personas de las diferentes unidades piensan sobre distintas cuestiones o sobre cuestiones similares de forma distinta. 7 Por ejemplo, en forma habitual los contadores piensan acerca de activos y pasivos, mientras que los gerentes de marketing piensan en la imagen de marca y participación en el mercado. No obstante, estos dos grupos, a la vez, podrían pensar sobre una misma cosa de manera distinta. Los contadores podrían pensar acerca del desempeño organizacional en términos de resultados financieros, en tanto que los mercadólogos lo harían en términos de la satisfacción del cliente.

INTEGRACION.

En contraste con la diferenciación, la integración es la medida en la cual varias partes de una organización cooperan e interactúan entre sí. 8 El beneficio inherente a la integración es que favorece la coordinación de distintas personas y actividades para el cumplimiento de un objetivo organizacional específico. En consecuencia, una de las fuerzas que impulsan la integración es la interdependencia. Entendemos por interdependencia la medida en la cual una unidad, o un individuo, depende de otro para llevar a cabo una tarea necesaria. Hay tres clases de interdependencia. 9 La interdependencia en común existe cuando varios grupos con funciones muy independientes contribuyen en forma colectiva con un resultado común. Por ejemplo, dos grupos de producto en B D podrían enviar productos al mismo hospital para satisfacer las necesidades generales del cliente. Por otro lado, la interdependencia secuencial ocurre cuando los resultados de un grupo se convierten en los insumos de otro. Por ejemplo, en Boeing las materias primas de aluminio que surte el departamento de compras se convierten en el insumo del departamento de laminado. Este departamento procede a darle lg forma de las puertas a las hojas de aluminio, y sus resultados se convierten en los ¡n* sumos del departamento de ensamble de puertas. Por último, la interdependencia recíproca existe cuando dos o más grupos dependen unos de otros para sus ¡nsu; I mos. Por ejemplo, en Boeing el departamento de desarrollo de nuevos productosdepende del departamento de investigación de mercados para que le dé ideas sobre qué investigar; en tanto que

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