ENTORNO DE MARKETING

CASO PRÁCTICO: UNILEVER

TEMA 3: ENTORNO DE MARKETING

CASO PRÁCTICO

UNILEVER: ¿PODER?1

“¡Dios mío, lo van a usar de verdad!”, exclamó Nabil Sakkab, responsable europeo de lavandería de Procter & Gamble (PG) Europa, mientras examinaba detenidamente unas diminutas partículas de cristal rosa amontonadas encima de su mesa. Era mediados de marzo de 1994, y supondría el principio de una pesadilla para su empresa competidora, Unilever: el descubrimiento por parte de su rival PG del ingrediente secreto en el revolucionario detergente superconcentrado que Unilever iba a comenzar a comercializar bajo el nombre de Omo Power en Holanda, Persil Power en Gran Bretaña y Skip Power en Francia.

“Power” supuso desde ese momento el mayor avance en detergentes de ropa en los últimos quince años, y las ventas se dispararon en los países donde se comercializó. Este hecho preocupaba a PG, no sólo porque sus competidores vendían tal cantidad, sino porque el detergente contenía un catalizador de magnesio reconocido como un “agente acelerador”, pero que dañaba los tejidos. Por este mismo motivo, PG había desechado este ingrediente diez años antes (nos referimos, por supuesto, a esas partículas de cristal rosa).

“Power”, resultado de cinco años de investigaciones, era, además, la base de la estrategia emprendida por Unilever para recuperar su posición en el mercado europeo de los detergentes (valorado aproximadamente en unos 6 billones de libras) y que desde hacía algún tiempo PG venía liderando.

“Power” era la segunda entrada de Unilever en el mercado de los detergentes concentrados. Tenía que ser el pionero en la industria, algo que supusiese un salto de gigante en eficacia para poder recuperar el liderazgo. Unilever pretendía lanzar “Power” en once países más en breve, en base a una ofensiva de marketing sin precedentes.

Neil Fitzgerald, coordinador general de la división de detergentes de Unilever, se jugaba mucho con el éxito de “Power”. Dar un giro a la delicada situación de Unilever en el negocio de los detergentes podría suponerle un ascenso en la dirección del grupo.

1 Kotler et al (2002): Introducción al Marketing. 2ª Edición Europea. Prentice Hall: Madrid. © EducaMarketing 2009 Página 1

CASO PRÁCTICO: UNILEVER

Una advertencia privada

Ed Artzt, director de PG, conocido con el sobrenombre de “El Príncipe de la Oscuridad”, tenía una buena reputación por responder siempre con contundencia cuando creía que algo amenazaba los intereses de su compañía. Esta amenaza parecía estar dándose en ese momento por el éxito de Power, y sobre todo por la amenaza que supondría para el inminente lanzamiento de Ariel por parte de PG, programado para finales de 1994.

Power se vendía como un detergente más avanzado tecnológicamente, y Artzt sabía que esto no era cierto, ya que él y sus colegas habían probado, en el centro tecnológico europeo de PG que algunos tintes oscuros en algodones se estropeaban con este detergente, y que algunas de las prendas lavadas con Power presentaban agujeros.

El 31 de marzo de 1994, Artzt comunicó a la directiva de Unilever en Londres que debían retirar su nuevo detergente del mercado. Se trataba de una advertencia privada, pues era conocida la colaboración de ambas compañías en la búsqueda de nuevas soluciones de limpieza. Sin embargo, esta vez los directivos de Unilever no hicieron caso de la advertencia de Artzt, al pensar que se trataba de artimaña para desbancar a Power y ganar tiempo para el lanzamiento de Ariel.

Fitzgerald no consideraba necesaria una costosa y humillante retirada de Power del mercado, ya que este producto había sido estudiado por científicos sobre una muestra de 60.000 consumidores durante dos años, sin encontrar problema alguno.

Un artículo aparecido en la prensa alemana el 27 de abril de 1994 hacía referencia a un portavoz de PG que explicaba el daño que causaba Power en los tejidos. Unilever reaccionó convocando una rueda de prensa el 29 de abril, donde desmintió tales extremos. Presentó dos demandas por difamación de producto y por infringir a la vez los derechos de marca, buscando una orden judicial que no permitiera a PG utilizar la palabra Power en sus detergentes. Las cosas se ponían cada vez más difíciles.

PG no sólo contrató los servicios de una firma de relaciones públicas, “The Rowland Company”, subsidiaria del grupo Saatchi & Saatchi, sino que también diseñó una estrategia bien organizada para derribar a su rival: visitaron asociaciones de consumidores por toda Europa y a productores de lavadoras, comerciantes y cualquier persona dispuesta a escucharles, dándoles una detallada explicación y mostrando numerosas fotografías de ropa dañada por el detergente Power.

Unilever a la defensiva

Después de la campaña de PG las ventas de Power cayeron en picado. Aunque Unilever era capaz de reconstruirlas a través de publicidad y ofertas especiales, esto no duraría mucho tiempo. Incluso algunas

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