El Proceso Del Benchmarking

EL PROCESO DE BENCHMARKING

Michael J. Spendolini

El benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son

reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de

realizar mejoras organizacionales.

El proceso de benchmarking se puede describir como un proceso

estructurado. La estructura del proceso de benchmarking suele darse por el

desarrollo de un modelo de proceso, paso a paso. Las imágenes que vienen a

mi mente cuando pienso en procesos estructurados o en los modelos que ellos

generan son secuencias de cajas y flechas – habitualmente demasiadas para

recordar. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregar complejidad a

una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso;

por ejemplo, eliminar el paso once de un proceso de catorce pasos no hace

que el proceso falle necesariamente. Por último, un modelo de proceso no tiene

por qué ser único considerando que los primeros modelos de benchmarking

llevan menos de dos décadas de existencia.

¿Por qué un modelo de proceso?

Los modelos de proceso tienen dos atributos básicos que los hacen útiles

cuando se utiliza apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un

lenguaje común.

Estructura

Antes de construir una casa, usted debe tener una buena idea de cómo será

después de construida. Usted sabe cómo debe funcionar después de

construída y la estructura está de acuerdo con el uso proyectado. Una vez que

se concluya la estructura de la casa, hay muchas maneras de terminar la casa,

a fin de que refleje las preferencias, los gustos y los usos de sus dueños.

Aunque la estructura de dos casas puede ser muy similar en cuanto a apariencia y función, los productos terminados, en este caso casas, pueden

variar enormemente. Mientras se satisfagan las necesidades del dueño,

realmente no importa cómo sean los acabados de la casa.

Lo mismo que la estructura de una casa, un modelo de proceso proporciona el

marco de referencia para la acción. Dentro de ese marco, son posibles todos

los tipos de variaciones, y el proceso se puede diseñar a la medida para que se

ajuste a los requerimientos específicos de los individuos, los grupos y las

organizaciones que lo utilizan. Cualquier tipo de modelo de proceso de

benchmarking debe proporcionar una estructura apropiada para la planificación

exitosa y la ejecución de la investigación de benchmarking. Además, debe ser

lo suficientemente flexible como para animar a la gente a modificar el proceso

para que se adapte a sus necesidades y a los requerimientos del proyecto.

Un lenguaje común

Idealmente, los modelos proporcionan mapas de acción y de comportamiento

que cualquier persona de la organización puede entender. Esos mapas

especifican consecuencias lógicas de actividades que, si se siguen, producen

el resultado deseado, en este caso, una exitosa investigación de benchmarking.

Una vez que estos modelos sean conocidos dentro de una organización y la

gente gana experiencia con el proceso de benchmarking, sirven para varias

funciones. El modelo puede ayudar a interpretar cualquier terminología que se

requiera para el empleo del proceso. Por ejemplo, la palabra reciclaje se usa al

final de varios modelos de procesos de benchmarking para indicar el concepto

de mejoramiento continuo y estimular el eslabonamiento de las actividades del

benchmarking. La palabra reciclaje, en general, puede estimular diversas

imágenes en la mente de diferentes personas, pero colocando la palabra en el

contexto de un modelo de benchmarking le ayuda a la gente a interpretar el

significado deseado de la palabra.

Desarrollo de un proceso genérico de benchmarking

Requisitos para un modelo exitoso de benchmarking

Emergen cuatro líneas de conducta generales:

1. Seguir una sencilla secuencia de actividades: Mantenga el modelo de

proceso lo más básico posible. No le agregue pasos al proceso por amor a la

“superioridad numérica”. Catorce pasos no son necesariamente mejores que

seis. Si bien cada una de estas compañías tenía modelos de procesos con un

número variable de pasos o

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