Evaluación De Desempeño Y Capacitacion

Reporte de investigación 2

Cuarta unidad: “evaluación del desempeño y personal.

Objetivos:

 Conocer los beneficios de la evaluación del desempeño

 Conocer y analizar los métodos y el proceso de evaluación

 Describir el concepto de capacitación y desarrollo

Procedimiento:

Se realizara una extensa investigación documental sobre los siguientes temas:

4.3 Proceso de evaluación

4.4 Consecuencias de la evaluación del desempeño

4.5 Capacitación y desarrollo

4.5.1 Detección de la necesidad de capacitación

4.5.2 Diseño de programas de capacitación y desarrollo

Resultados:

4.3 PROCESO DE EVALUACIÓN:

El proceso de evaluación de desempeño es para las empresas una forma de verificar las competencias individuales de los trabajadores en sus puestos de trabajo. Mediante la orientación por procesos, se pueden resolver de forma ágil los trabajosos planes de evaluación que una, dos o tres veces se tienen que realizar en el ejercicio.

Para el área de desarrollo RR.HH. facilita mucho la planificación y la realización de entrevistas, la actualización de competencias, la definición de objetivos y el análisis de los resultados de la evaluación.

Los siguientes pasos permiten lograr evaluaciones útiles de desempeño:

1) Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.

2) Determinar quién efectuará la evaluación.

3) Decidir sobre una filosofía de valuación.

4) Superar deficiencias de valuación.

5) Diseño de un instrumento de evaluación.

6) Retroalimentación de información a los empleados

1.-Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño:

La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres “P”:

* Productividad (lo que se ha logrado);

* Características Personales (cómo se ha logrado, la conducta)

* Pericia (habilidad).

La productividad puede medirse mediante logros laborales específicos.

Pueden considerarse las características personales como la motivación, aceptación de crítica, colaboración, iniciativa, responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta).

La evaluación de las características personales es útil; pero algunas veces reflejan más la relación personal que el desempeño de tareas.

Por lo general, no van a querer recompensar el desempeño, aunque sea excelente, si el trabajo se hace de mala gana y sólo después de varias llamadas de atención.

La pericia, capacidad, conocimientos y habilidad, es importante para la evaluación de desempeño. Al evaluar la capacidad de un encargado, los factores considerados animan al empleado a corregir las deficiencias que puedan impedir su progreso en el futuro.

Un administrador de personal puede evaluarse según su comprensión de los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados.

2.-Determinar quién efectuará la evaluación:

Las aportaciones para la evaluación de desempeño laboral pueden proceder de diversas fuentes:

* El empleado

* Los compañeros de trabajo

* Los supervisores, sus subordinados

* Personas ajenas a la empresa.

El empleado:

Conoce bastante bien su desempeño diario y cómo lo puede mejorar. El empleado puede resultar el individuo más importante en la evaluación de su propio rendimiento. Sin embargo, el trabajador también tiene un interés personal en darse evaluaciones positivas y por muy motivado que sea, puede beneficiarse por la evaluación externa.

Los compañeros de trabajo:

En algunos casos, los compañeros de trabajo miden mejor el desempeño laboral de un colega que su supervisor, A veces, los compañeros de trabajo esperan que los gerentes lean entre líneas y, por eso, elogien factores insignificantes o irrelevantes.

En otras, un trabajador puede criticar duramente a un compañero simplemente porque le desagrada. La evaluación de los compañeros es, generalmente, anónima y proviene de varias fuentes.

El anonimato por un lado es necesario y por otro se presta a abusos

El supervisor:

Por lo general, las evaluaciones de desempeño realizadas a partir de la información obtenida del supervisor inmediato son las más comunes.

A menudo, los supervisores están en mejores condiciones para realizar una evaluación sincera.

En este tipo de evaluación, el peligro reside en el grado de autoridad e influencia ejercido por una sola persona.

Los subordinados:

Esta evaluación no es común, pero puede usarse. Cuando los subordinados aportan material para la evaluación de sus supervisores, éstos suelen mejorar sus relaciones. Esta evaluación, como la de los compañeros de trabajo, debe ser anónima y variada.

Las personas externa a la empresa:

Cuando existe mucho contacto con la clientela o cuando la persona evaluada conoce las tareas mejor que el supervisor, esta evaluación puede resultar útil.

3.-Decidir sobre una filosofía de valuación:

Lo sistemas de evaluación de desempeño pueden ser clasificados en dos grandes grupos: los que comparan los trabajadores entre sí y los que comparan a los empleados con un criterio establecido.

Comparación con otros trabajadores: por lo general, cuando se comparan los empleados entre sí, un pequeño grupo de empleados se destaca, la mayoría del personal se sitúa en el medio, y otro pequeño grupo queda categorizado como inferior

La ventaja principal del método comparativo es que evita que los evaluadores asignen a todos los trabajadores a una categoría No obstante, habría que indicar la existencia de dos desventajas, especialmente cuando se está evaluando a un grupo reducido de trabajadores, como son asumir que:

1) Los empleados se distribuyen normalmente sin embargo, podríamos encontrar cuatro trabajadores excelentes en un grupo de cinco, o ninguno en un grupo de tres

2) Hay diferencias similares en el desempeño entre dos empleados adyacentes

Comparación con un criterio o norma: Este sistema permite a un supervisor clasificar el desempeño de los empleados independientemente del presentado por otros empleados.

En este caso tanto supervisor como empleados comparten un mismo marco de referencia para valorar con exactitud las modificaciones del desempeño a largo plazo.

Cuando los empleados son comparados entre sí. Lo normal es que se fomente la envidia, la competencia disfuncional. En una organización saludable el éxito de un empleado no tiene por qué implicar el fracaso de otro. Y si todos pueden tener éxito, mejor todavía.

4.-Cómo superar las deficiencias inherentes a la evaluación:

Las evaluaciones realizadas por los superiores adolecen de diversas deficiencias de evaluación:

• Un rasgo o característica particularmente buena o mala puede llegar a contaminar otras áreas de desempeño también evaluadas.

• Una vez que el desempeño de un trabajador ha sido clasificado como “deficiente”, puede llevar a un supervisor tomar bastante tiempo para notar que el trabajador ha mejorado.

• Los supervisores suelen recordar los eventos más próximos al momento de la evaluación. Los empleados, conscientes de este hecho, pueden esperar la proximidad de la evaluación para mejorar su desempeño.

• Los supervisores suelen dar una evaluación intermedia a sus empleados, en aquellos casos en los que las escalas de evaluación exigen que las evaluaciones superiores o inferiores sean justificadas adecuadamente por escrito. Otros encargados, sin embargo, pueden manifestarse excesivamente estrictos

Los instrumentos de evaluación de desempeño se pueden clasificar de distintas formas.

Los datos se pueden presentar en términos de incidentes críticos, narrativas, o las escalas predeterminadas de evaluación.

Lo normal es hacer uso de una combinación de enfoques que nos ayude a concretar una evaluación de desempeño válida.

Asimismo, si queremos que los resultados obtenidos sean significativos, es necesario que los evaluadores sean formados correctamente.

•Los evaluadores también pueden verse influidos por los atributos personales de los empleados, tales como la nacionalidad, nivel educativo, afiliación sindical, filosofía, edad, raza, género o incluso, el atractivo físico.

5.- Diseño de un Instrumento de Evaluación:

Se puede optar entre diversas técnicas de recolección de datos y de evaluación, o escalas de valoración. Lo importante es que el instrumento utilizado proporcione información significativa tanto a los empleados como a la dirección

6.-Retroalimentación de información a los empleados:

Junto con las acciones disciplinarias hacia los empleados, las entrevistas de evaluación de desempeño son la actividad de mando que es objeto de más aversión.

Las evaluaciones de rendimiento tradicionales sitúan al supervisor en una posición de experto respecto al desempeño de los empleados.

El trabajador suele reaccionar a la defensiva, los supervisores habitualmente se muestran reacios a comunicar malas noticias a los trabajadores. Es mucho más fácil ignorarlas y esperar que se esfumen.

Se puede facilitar esta tarea si aumenta la responsabilidad del trabajador en su propia evaluación de desempeño una manera de llegar a esta meta es la siguiente

Un supervisor le puede pedir a un empleado que desarrolle cuatro listados para presentar durante la entrevista

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