FUNCION DE ORGANIZACION

FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN

1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

La teoría de la organización se centra en el diseño de estructuras capaces de asegurar, de manera eficiente, la mutua adaptación entre los medios externos e interno de las organizaciones.

La estructura organizativa será un elemento integrador de las actividades que se desarrollen en una organización y una respuesta a diferentes presiones ambientales sobre la misma, (se confunde así, la institución con el esquema de relaciones que en ella se desarrolla).

1.1. Tópicos que deben formar parte de una definición de estructura organizativa

ÁMBITO. La estructura organizativa debe recoger un modelo de coordinación e interacción entre los miembros de la organización. Debe ser un modelo de asignación de tareas y responsabilidades y de los mecanismos formales de vinculación entre las partes.

ESTABILIDAD. La estructura debe ser estable, es decir, conlleva una cierta permanencia en el tiempo. Pero la estabilidad y la permanencia no significan inmovilidad sino que la estructura está condicionada por el medio externo y canaliza los distintos flujos que relacionan a la organización con su entorno.

CARÁCTER FORMAL-INFORMAL DE LA ESTRUCTURA. La estructura organizativa formal recoge todas las relaciones existentes entre los miembros de la organización establecidas por la dirección de forma consciente (relaciones de carácter oficial) y la estructura organizativa informal recoge las relaciones espontáneas o no previstas por la dirección.

1.2. Razones que impulsan a las organizaciones a estructurarse

Observando el desarrollo de las organizaciones, se aprecia que tres son las razones que las impulsan a estructurarse y organizarse: el número de personas que las afectan, la división del trabajo en distintas tareas y la coordinación de las mismas.

Respecto a la primera razón, el número de personas, cabe señalar que grupos poco numerosos pueden pasarse sin estructuración. La célula artesanal no plantea ningún problema de estructura; el único problema del artesano es el de la organización de su trabajo personal, como nos puede pasar a cada uno de nosotros en nuestra vida cotidiana. En una factoría de cierto tamaño, por el contrario, existe una estructura organizativa destinada a facilitar el trabajo del grupo.

En consecuencia, para un mismo tipo de actividad, cuanto menos numerosas sean las personas menos se siente la necesidad de organizar. Parece lógico pensar que los problemas no serán los mismos para una persona que tiene como hobby la fabricación de muebles de madera, que para una gran factoría con 10.000trabajadores. Sin embargo, existen ejemplos opuestos. Así, un partido político puede contar con numerosos afiliados y mantenerse casi totalmente «desorganizado».

La segunda razón a considerar es la división del trabajo. La división del trabajo depende, en gran medida, del sistema técnico que utilice la organización, y pretende la especialización en el trabajo con el fin de aumentar la eficiencia en las labores de la organización. Las tareas especializadas pueden serlo en términos relativamente autónomos o con cierta interconexión. (En la figura 19.1, pag 414, Claver Cortés se recogen dos posibles distribuciones de trabajo en una hipotética fábrica de muñecas).

En el primer caso, los tres talleres reciben materias primas y suministran a los almacenes, pero son autónomos los unos respecto a los otros. Uno puede avanzar en su trabajo y el otro estar atrasado sin que esto suponga grandes problemas en el funcionamiento de los restantes talleres.

Si se aplica una división del trabajo tal como refleja la imagen b) se podrían obtener ventajas desde el punto de vista de la productividad e, incluso, quizá de la calidad. Pero al aumentar la interdependencia entre los talleres también aumentan las Administración de Empresas y Organización de la Producción 3 posibilidades de que un retraso en el taller 1 pueda provocar la paralización de la sala de montaje. Para evitar este inconveniente, conforme aumenta la especialización se requiere una mayor elaboración de los distintos mecanismos de coordinación que se pueden utilizar.

La división de tareas exige, como mínimo, la especificación de aquellas actividades que son imprescindibles para conseguir los objetivos; su agrupación en una estructura lógica; y la asignación a personas y puestos de trabajo determinados. Por tanto, un aspecto estructural importante es la definición de un conjunto de tareas, actividades y procesos diferenciados para lograr los objetivos de la organización.

Mientras la división del trabajo se vincula en gran medida con el sistema técnico, la coordinación parece ser mucho más abstracta. Por ello, es conveniente que nos esforcemos en apreciar el tipo de acciones y reacciones entre personas. La coordinación implica una serie de medios, que podríamos denominar mecanismos de coordinación. Toda estructura organizativa debe contar con las vías jerárquicas y de comunicación que permita integrar las distintas actividades y, por tanto, coordinar las tareas, consiguiendo de esta forma la coherencia interna necesaria para el logro de los objetivos de la organización.

Mintzberg (1991 y 1993) distingue seis mecanismos básicos de coordinación que pueden explicar las formas fundamentales en que las organizaciones coordinan su trabajo: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procesos de trabajo, normalización de los resultados del trabajo, normalización de las habilidades o conocimientos y normalización de la ideología. Estos seis mecanismos, dado que tienen como finalidad conseguir la coherencia interna de cualquier organización, han de ser considerados como los elementos fundamentales de toda estructura, de ahí que pasemos a comentarlos brevemente a continuación.

a) La adaptación mutua.

Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal, por lo que el control del trabajo pasa a cargo de los que lo realizan. Es el mecanismo que van a emplear, por ejemplo, dos obreros que deben realizar un trabajo conjunto.

Este tipo de coordinación, que requiere necesariamente un mínimo de conocimientos comunes, permite responder de forma flexible a las necesidades expresadas durante la ejecución del trabajo.

La adaptación mutua se suele utilizar en organizaciones sencillas aunque, paradójicamente, se vuelve a llegar a ella en las situaciones más complejas que sólo serán posibles resolver a base de acuerdos mutuos. El éxito de la organización que se apoya en este mecanismo depende, ante todo, de la habilidad del personal implicado para adaptarse entre sí.

b) Supervisión directa.

Conforme la organización crece y depura su división de tareas, exige la aparición de otro mecanismo de coordinación: la supervisión directa. La supervisión directa consigue la coordinación al responder una persona del trabajo de los demás, emitiendo órdenes y controlando sus acciones. Este mecanismo da lugar a la aparición de la denominada cadena de mando. La cadena de mando se configura como la conexión que se establece entre superiores y subordinados. Esta cadena se fundamenta en tres variables básicas: autoridad, responsabilidad y comunicación formal.

Cuando la organización alcanza una madurez o tamaño considerable, la estructura tiende a estabilizarse pudiendo relajar la necesidad de adaptación mutua y supervisión directa en la coordinación del trabajo, ya que éste queda programado. En esta línea, March y Simon (1987) señalan que la coordinación de las partes se incorpora en el programa de trabajo al establecerlo, reduciéndose, en consecuencia, la necesidad de comunicación informal.

Las cuatro formas básicas de normalización en las organizaciones son, como hemos manifestado anteriormente: la normalización de los procesos de trabajo en sí, de los conocimientos que se requieren para realizar dicho trabajo, de los resultados que se esperan del mismo y de las normas que, de manera general, guían el trabajo.

c) Normalización de los procesos del trabajo.

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado. Se basa en un análisis racional de las distintas etapas de realización de un trabajo, esto es, en la idea de que la reproducción idéntica de las etapas de realización de un producto y la ejecución en serie de dicho producto permite obtener unos beneficios importantes en productividad. Este tipo de normalización requiere muy poca supervisión directa y deriva en un ahorro en el intercambio de información oral.

d) Normalización de los resultados del trabajo.

Por su parte, los resultados quedan normalizados al especificar los mismos. De este modo, los dirigentes de las unidades se comunican con el órgano central en base a unas normas de rendimiento: por ejemplo, tienen la obligación de producir determinados niveles de beneficios y crecimiento en un período de tiempo determinado, pudiendo alcanzar tales niveles con cierta autonomía de funcionamiento.

e) Normalización de las habilidades o conocimientos.

Cuando las tareas a realizar son complejas, aunque estandarizables, la coordinación se puede conseguir mediante la estandarización, a priori, de la cualificación de las personas que han de ejecutar el trabajo. Las habilidades se estandarizan cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador, más que el trabajo o los resultados. Normalmente, el individuo recibe esta preparación en instituciones ajenas a la propia organización (universidades, academias ... ) antes de incorporarse a ella.

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