Gas Natural Colombia

GAS NATURAL COLOMBIA

Gas Natural ESP, filial de la empresa gasista Gas Natural en Colombia, sumaba en el año 2001 1,073,145 clientes y una gran capacidad de captación, pero surgió un problema relacionado con la capacidad de mantener sus clientes, concretado con la marcha de 2 de las industrias más importante en su cartera de clientes.

Esta cartera de clientes se dividía principalmente en mercado doméstico, mercado comercial, mercado industrial y Gas Natural Vehicular, pero el pilar de Gas Natural ESP era el sector industrial, del que dependía el 35% de los ingresos de la compañía, siendo éstos no más del 1% del total de los clientes: 564 industrias, número que debía incrementarse a otras 564 industrias a finales de 2005 como objetivo de la empresa.

Hay que destacar que el gas natural es la fuente de energía más limpia de todos los combustibles fósiles. Los productos sustitutivos abarcaban todos los derivados del petróleo, el carbón y la electricidad. Pese a que las compañías que comercializaban estos combustibles competían a precios muy bajos, estaban muy fragmentadas y eran demasiado contaminantes y sucios, por lo que las industrias que los utilizaban necesitaban un mayor mantenimiento en sus máquinas y el Estado sancionaba su uso.

El proceso de captación de clientes del mercado industrial era dirigido por el DGC (Delegación de Grandes Clientes) que dependía jerárquicamente de la Dirección Comercial. La DGC debía coordinar entre sí 3 áreas: Área de ventas, área de construcciones e instalaciones y área de lectura, facturación y cobro. Estas áreas debían mantener una gran sinergia entre ellas en un proceso de captación ordenado de numerosas fases que podía durar cerca de 3 meses y medio. Estas fases se dividían en:

-Primer contacto con el cliente: Llamada telefónica de duración media de 10 minutos en el que se solicitaba información básica de la empresa. Una vez recopilada la información se realizaba una segunda llamada para concertar una reunión en un plazo máximo de 3 días.

-Primera visita al cliente según la reunión acordada: En ella se realizaba una estimación económica y se presentaba las ventajas y beneficios del gas natural y se mostraba los cambios en la empresa necesarios para su instalación. Esta visita duraba de media una hora.

-Segundo contacto para entregar información sobre el presupuesto: Se elabora un presupuesto y se contacta telefónicamente para una segunda reunión. La elaboración del presupuesto duraba 2 horas de media.

-Segunda visita: Entrega de presupuestos detallados, duración media 2 horas.

-Tercera visita para una nueva oferta: El técnico de ventas evaluaba una nueva propuesta para que el cliente se animara a tomar la decisión en un periodo medio de 8 días. En preparar la nueva oferta se invertía una hora y media, y la visita se prolongaba 2 horas.

-Tercer contacto para indagar sobre la decisión: El vendedor se comunicaba con el cliente 8 días después, y le pedía la decisión sobre la propuesta. En caso de ser afirmativa, se concertaba una cita para la firma del contrato. En caso de ser negativa, el vendedor indagaba las razones y se podía llegar a formular una tercera oferta en acuerdo mutuo. Si no había acuerdo, el cliente se pasaba a cartera y se le volvía a llamar meses después. Este proceso consumía alrededor de 10 minutos.

-Firma del contrato: Se realizaba un cronograma con la planificación del proyecto. En él, los técnicos de instalaciones y construcciones lideraban el proceso de acometida, construcción de red interna y conversión de equipos. Esta visita se prolongaba a lo largo de 2 horas.

-Construcción de red interna y conversión de equipos: El técnico de instalaciones y construcciones celebraba una reunión con el contratista que había sido elegido para revisar y aprobar el diseño de la obra. Una vez aprobado, se iniciaba la obra civil y la conversión de los equipos, con la intervención permanente del técnico de instalaciones y construcciones. Las reuniones duraban 9 horas en total.

-Construcción de la acometida: La acometida era el cruce entre la red principal y la red interna, y requería una obra civil para conectar el gas a la industria. Para la acometida se consumían alrededor de 3 horas.

-Interventoría final: Una vez construida la red interna, realizaba la conversión de los equipos, la prueba monográfica, el montaje de la estación de regulación y medición, y el cierre (unión de la red interna y la acometida) el técnico de ventas realizaba las pruebas respectivas, explicando paso a paso al cliente el funcionamiento del gas natural. Además se llevaba a cabo un certificado de comprobación que firmaba junto a los contratistas y que entregaba al cliente al cabo de 6 horas aproximadamente.

-Gasificación: El vendedor, junto con el técnico de construcciones e instalaciones, tardaba 4 horas en abrir la válvula de la industria para verificar que todo funcionaba normalmente.

-Facturación y lectura: Los administrativos revisaban mensualmente las lecturas, facturaban y atendían las llamadas de los clientes sobre el consumo y los cargos por conexión. Era un proceso continuo que debía realizarse periódicamente cada quincena.

Sobre el área de ventas destacar la gran cantidad de horas que utilizan sus empleados para captar clientes, saturando su horario y haciendo muy difícil para el personal dedicarse a tareas relacionadas con la fidelización del cliente.

Al darse de baja 2 de los clientes industriales más importantes, Mauricio Peláez había encargado al departamento de investigaciones de la Universidad de los Andes un estudio de mercado que evaluara la percepción del cliente con respecto al servicio de GNESP entre sus clientes industriales. El estudio se llevó a cabo principalmente mediante encuestas cualitativas de satisfacción del cliente con el servicio y se hallaron las principales críticas al servicio que ofrecía la empresa: El incremento del precio del combustible en más de un 100% en 2 años y un servicio posventa prácticamente inexistente: Los clientes actuales se sentían abandonados por la compañía, ya que nunca volvían a tener contacto con el vendedor. Como mucho, se comunicaban con el administrativo de lectura y facturación para alguna duda con respecto al coste de la factura. En muy pocas ocasiones el técnico de venta tenía conocimiento total del funcionamiento de la industria, del desempeño de los hornos y calderas con el gas natural, de la optimización de sus procesos.

Con los principales problemas sobre la mesa, los directivos de GNESP se reunieron para discutir con urgencia la futura estrategia de la DGC. Se pretendía diseñar un servicio ideal desde la óptica de los clientes del público objetivo, determinando los pasos que se deberían seguir para ganar su confianza e identificar los momentos de mayor relevancia en la generación y desarrollo del vínculo con el cliente. Éste debería percibir el valor agregado del nuevo servicio en términos de compra, mantenimiento, recompra y referenciación.

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