Gestión Y Resolución De Conflictos

Desarrollo del conflicto:

Argentina, año 2011, empresa dedicada a la elaboración y venta de productos derivados del petróleo, de capitales extranjeros, con una dotación de 280 personas, ubicada en Dock Sud, Avellaneda. La empresa fue manejada los últimos años por dos grupos inversores que a su vez se disputaban el poder dentro de la organización, teniendo directivos afines cada uno. A partir del año 2010 una de los grupos adquiere el paquete mayoritario de acciones y a fines de homogeneizar su poder realizan un cambio estructural en los máximos responsables de cada área.

En noviembre de 2010, se designa nuevo gerente de Recursos Humanos, profesional graduado en relaciones del trabajo, de aproximadamente 50 años de edad y 30 años de experiencia en Recursos Humanos, proveniente de empresa dedicada a la energía en Canadá. Advisor.

Con la llegada del nuevo gerente de recursos humanos (VR), desde el directorio de la empresa se busca dar una nuevo enfoque organizacional, acentuando en la eficiencia, profesionalización y mejoras en los mecanismos de control y gestión. El nuevo gerente realiza un diagnóstico organizacional y direcciona un plan de acción que incluye una reingeniería estructural, reacomodamiento del personal de varios sectores y una redistribución salarial diferente.

A nivel Recursos Humanos detecta fallas de control en los procesos, lo que generan grandes costos, como lo son pérdidas de juicios y multas por no entregar documentaciones en tiempo y forma, desactualización de documentación del personal. A su vez se manifiestan fallas en la confidencialidad de los datos, sobretodo en Sueldos, ya que por canales informales circula información aún no bajada por la línea como lo son porcentajes de aumento salarial, recortes, nuevas políticas, desvinculaciones.

A finales de abril de 2011, se opta por desvincular a la responsable de coordinar el área de Recursos Humanos, incorporando a su vez nuevo personal al sector.

A principios de junio se decide la implementación de tercerización de liquidación de sueldos. Anteriormente la liquidación era realizada íntegramente en el área por la Señora S.P. de aproximadamente 50 años de edad y con 20 años de antigüedad en la empresa, realizando diversas actividades en el área de personal, de los cuales 15 fueron en función a la liquidación de sueldos y jornales. Sin carrera de grado ni especializaciones en la materia.

La liquidadora de sueldos que a su vez coordina administración de personal es designada para trabajar junto al estudio contable a fin de preparar el pase de la liquidación directa a la tercerizada. El tiempo previsto fue de un mes contando desde el 20 de junio a 19 de julio.

Con fecha 01/07/11 se selecciona nuevo jefe para el área.

Con fecha 08/07/11 S.P comunicó licencia por enfermedad y presentó los estudios correspondientes a la operación a realizar; la licencia durará 41 días, luego de los cuales se hace presente con certificados médicos.

A mediados de Julio, se contrata liquidadora de sueldos a fin de cubrir a S.P durante su licencia.

Con fecha 01/08/11 se realiza el primer pago según la liquidación externa, que arrojó notorios errores tanto conceptos como en formas de cálculo, ello generó un gran descontento a nivel empresarial y una notable pérdida de confianza en el sector y los nuevos liquidadores.

Durante el transcurso de la licencia por enfermedad el nuevo feje asume las funciones de sueldos y jornales. Con fecha 23/08/11 S.P regresa de su licencia y es designada a trabajar subordinada al nuevo jefe y en compañía de la liquidadora provisional, lo que generó manifestaciones de descontento por parte de SP.

Ante los hechos acaecidos, el gerente constituye perdida de confianza ante SP y retira de sus tareas las relacionadas con sueldos confidenciales, previsiones de aumento,

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