GESTIÓN DE CONFLICTO

ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE CONFLICTO

CASO: PROCESO DE SOLICITUD DE REQUERIMIENTOS DE PLANIFICACIÓN DE PRODUCCIÓN

SOL TEXTIL

1. Antecedentes.

En el año 2005, a mediados de junio,  en la empresa Sol Textil S. A. una solicitud de un oficial comercial por fechas programadas para una reserva de producción a un oficial de planificación de la producción demoró cuatro días en tener respuesta, esto originó una severa llamada de atención de la Gerencia General a la Gerencia de Producción por la demora que originó la cancelación de la reserva por parte del cliente. Pero el análisis interno que se realizó en el área de Planificación de la Producción reveló problemas y dificultades mucho más profundas, es decir nunca se formalizaron los procedimientos y procesos para este tipo de requerimientos.

Al mandar un requerimiento de reserva de producción para obtener fechas planificadas, el oficial comercial mandaba como referencia un número de pedido y un dato codificado base con un modelo de prenda en desarrollo. Esto implicaba que al recibir el requerimiento el oficial de planificación debía coordinar con las áreas de diseño, desarrollo de prendas, ingeniería de tiempos y desarrollo de embellecimiento para obtener datos básicos como los tiempos de producción proyectados y los materiales, esencial para programar las compras. Las áreas que proporcionaban la información, que se mencionaron, dependían directamente de la Gerencia Comercial.

Quedaba claro que el esquema no funcionaba, dado que el oficial de planificación se pasaba recopilando y armando toda la estructura de una prenda desarrollada y esto implicaba una coordinación con cuatro departamentos diferentes con una información descentralizada. Además, dada la dinámica del  mercado, los cambios en las especificaciones de un producto en desarrollo eran cambiantes y el cliente exigía ante cualquier modificación la nueva programación, lo que hacía que el área de Planificación de la Producción esté sobrecargada todo el tiempo y no cumpliera sus tareas de manera oportuna.

El Gerente de Producción Franz Pérez vio la situación, y más allá de situarse en una posición fija, logró ver grandes oportunidades de mejora en los procedimientos y estructura de los requerimientos de planificación.

Franz pensó que al tener las distintas áreas de desarrollo una Gerencia en común, sería más productivo que estas pudieran ser coordinadas por los oficiales comerciales y así mandar a planificación información consolidada. Además se tenían 12 oficiales comerciales por sólo 3 oficiales de planificación. La posición inicial era clara, la información y datos debía llegar con el requerimiento de manera completa. Este tema debía ser negociado inmediatamente, no existía margen de tiempo, dado que su personal a cargo no podía cumplir con efectividad los requerimientos.

El Gerente Comercial, Mauricio López, veía que la centralización de información no necesariamente correspondía a su área y que la función descrita posiblemente la debía realizar un área especializada, no específicamente el personal de su gerencia, pero la duda era grande, dado que era evidente que cuatro áreas a su cargo generaban los datos e información que utilizaba planificación de la producción. La posición era la de pedir que la Gerencia de Producción viera la manera de hacer el trabajo, independientemente de sus limitaciones puesto que había restricciones de recursos y presupuesto. Hasta donde recordaba las cosas se habían realizado siempre de la misma manera, ¿por qué se debía cambiar?, además existía una relación de amistad personal con la Presidencia de la compañía, lo que le daba la seguridad de tener su apoyo si lo solicitaba.

1.  Problema planteado.

En conclusión: ¿Cómo establecer quién debía centralizar de manera oportuna y con conocimiento técnico la información y datos de los pedidos que estaban en desarrollo para poder realizar las planificaciones de producción en un tiempo requerido y así satisfacer las solicitudes de los clientes?[pic 1]

Franz sabía que debía enfrentar el tema y prepararse para una negociación dura y que podía implicar inclusive la intervención de la Presidencia de la organización, el reto quedaba planteado y el objetivo de lograr una gran mejora para la organización estaba al alcance y debía comunicarse.

[pic 2]

1. Análisis de personas y partes involucradas.

 Es muy importante realizar un análisis detallado de todas las personas y partes involucradas en el problema expuesto.

1. Personas involucradas en el caso.

1. Partes de una posible negociación.

1. Tipo de relación.

Se procede a una descripción breve sobre las características más salientes de las relaciones de las personas involucradas.

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