Hoshin Kanri

Hoshin Kanri

Desde hace unos cuantos años las empresas se han visto en la necesidad de cambiar su entorno organizacional, para poder adaptarse a los diferentes avances tecnológicos, políticos, sociales, culturales, de mercado etc. Por ésta y algunas otras razones las mismas han tenido que adoptar algunas filosofías japonesas como son el Hoshin Kanri

Ésta metodología tiene sus orígenes en Japón, Hoshin significa metal brillante o simplemente dirección; mientras que Kanri significa administración o control. La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo.

Según Consultantes Zeus Management, existen varias formas de interpretación que son “Administración por Políticas”, “Planeación Hoshin” “Despliegue de Políticas”, o de forma más completa “Despliegue de medios para alcanzar los objetivos”. Este es un sistema que puede ser destinado a las empresas que requieren mejoras.

Es evidente que en Japón y los principales países desarrollados manejan este tipo de estrategia, su elevada capacidad de producción pone en evidencia, que para ellos es muchas veces más importante el terminar sus tareas, que el estar compartiendo con su familia.

Esta metodología debería implementarse en industrias que aún están en el proceso de desarrollo, ayudando a mejorar la cultura organizacional y/o de las personas que laboran o hacen parte de ella.

El artículo de Hoshin Kanri, queda como una nueva estrategia que se puede seguir para el logro de metas y objetivos, por medio de la planeación de ellos y la integración de todas las personas que existen en la empresa, además de los recursos que son indispensables para la terminación de cualquier tarea.

La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la Gestión de Calidad Total (TQM).

Las principales características de esta metodología son: Está basado en Ciclo Deming PDCA, que es un modelo de mejora continua de la calidad basado en cuatro pasos que se repiten: Plan, que significa planificar el cambio, analizar y predecir los resultados. Do, ejecutar el plan a pequeña escala. Check, comprobar y estudiar los resultados y Act, implantar el cambio de forma definitiva (estandarizar o mejorar el proceso).

Los principales objetivos de Hoshin son: Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte.

Hoshin involucra fuertemente a la alta dirección y sería impensable su implementación sin un fuerte compromiso de ésta. Define y crea un sistema de planeación estratégica basado en la relación necesidades contra las expectativas de los grupos de interés. Hace que todas las partes de la organización trabajen de manera conjunta buscando un fin común, de esta manera se consigue el alineamiento de la organización. La alineación vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada. El horizontal permite una única visión un único futuro. Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.

Hoshin Kanri implica a toda la organización generando un compromiso en ellos para la consecución de los objetivos. En el Hoshin Kanri la dirección comparte los objetivos estratégicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organización participa (responsablemente) del alcance de los objetivos de ruptura. Permite conjugar la necesidad de la dirección de administrar con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección supone que de arriba abajo se aplican las ideas directivas y de abajo arriba se genera un flujo de creatividad constante.

Para la implementación del HOSHIN KANRI, según Mario Granados al cual citaré textualmente, se deben tomar en cuenta los siguientes pasos:

“PASO 1

Precisar el Área Clave de Responsabilidad que es la definición del encargo o estado deseado determinando el proceso a desarrollar en cada área apuntando al sueño de la organización.

PASO 2

Definición y priorización de clientes a partir del Área Clave de Responsabilidad.

PASO 3

Levantamiento de los requerimientos de los clientes en términos de:

Calidad: entendida como cumplir especificaciones.

Costo: en función del valor agregado.

Servicio: entendido como la oportunidad personal de cada uno de los que tienen contacto directo o indirecto con el cliente.

Garantía: el esfuerzo y acompañamiento en la post venta y las implicaciones ecológicas de productos y procesos. Estos se convierten en indicadores.

PASO 4

Medir el grado de satisfacción del cliente aplicando siempre el criterio de Wilfredo Pareto, economista italiano que centraba su atención en el concepto de los pocos vitales contra los muchos triviales. Los primeros se refieren a aquellos factores que representan la parte más grande o el porcentaje más alto de un total. Mientras que los

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