Intenciones Estrategicas

intenciones estrategicasINTRODUCCIÓN

Prahalad y Hamel son profesores y académicos que también han consultado a algunas de las principales empresas mundiales. Este libro es sobre la planificación estratégica, pero con un enfoque en las estrategias de avance para el liderazgo de la industria y los mercados del mañana. En su libro Compitiendo por el futuro, los autores Gary Hamel y CK Pralahad han ofrecido sus conocimientos sobre gestión empresarial para el siglo 21. Los autores proporcionan un asesoramiento sobre el pensamiento progresista estrategia donde las empresas pueden tratar de "aprovechar el futuro", en lugar de mantener su condición en el presente. Porque, como sostienen, las empresas, que se centran enteramente en el presente, y perder de vista el futuro, no son más que correr en su lugar, y ser superado rápidamente por sus competidores mundiales. --------- ¿Qué llevó a algunas empresas, y no a otros, a continua búsqueda de nuevas ventajas? ¿Qué es dinámica en el trabajo? Hay algunas empresas que están haciendo los compromisos para áreas específicas - los medios de comunicación óptica, la ingeniería financiera - mucho antes de la aparición de determinados producto final de mercado. ¿Cuál es la base para esos compromisos? ¿Cómo se puede escribir un plan de negocio para un mercado que podría no salir de diez años o más? ¿Cuál es la lógica emocional e intelectual compromiso tanto de antemano? ¿Cómo seleccionar los ejecutivos de la capacidad para seleccionar el futuro? Las actuales teorías de la estrategia y la organización proporcionará una base única para el descubrimiento, pero no plenamente responder a estas preguntas. Ellos nos ayudan a comprender la estructura de una industria existente, el poco conocimiento de lo que se necesita para reformar fundamentalmente la industria a su propio beneficio, lo que se necesita para un equipo de liderazgo para desarrollar una prescient, bien a tierra el punto de vista acerca de el futuro. Mientras que proporcionan un sistema de puntuación para mantenimiento de una pista de relativa ventaja competitiva, no para captar la dinámica de la competencia edificio. Competir para el futuro los intentos de responder a estas preguntas. Capítulo 1: Introducción de la banda Los administradores deben empezar por tratar de encontrar respuestas a preguntas como:

1. ¿Estamos pertinentes en la industria?

2. ¿Cómo funciona la alta dirección del punto de vista sobre el futuro contra la pila hasta que de los competidores?

3. Cuestión que está absorbiendo más alto directivo de la atención?

4. Dentro de la industria, los competidores hacen ver como nuestra empresa más de una norma-beneficiario o regla-maker?

5. ¿Qué porcentaje de nuestra ventaja de fomento de los esfuerzos se centran en recuperar con los competidores frente a la construcción de nuevas ventajas a la industria?

6. ¿En qué medida nuestra agenda de transformación establecidos por los competidores "están frente a las acciones establecidas por nuestra propia y única visión para el futuro?

7. ¿Hasta qué punto estoy, como un gerente, un ingeniero de mantenimiento trabajando en el presente o el diseño de un arquitecto el futuro?

8. Entre los empleados, ¿cuál es el equilibrio entre la ansiedad y la esperanza?

Altos directivos deben preguntarse las siguientes preguntas:

1. ¿Qué porcentaje del tiempo se gasta en el exterior, y no la cuestiones internas, por ejemplo, las implicaciones de las nuevas tecnologías frente a debatir las asignaciones generales de las empresas?

2. Por el tiempo hacia el exterior, gran parte de cómo se gasta teniendo en cuenta la forma en que el mundo podría ser diferente en cinco o diez años, en contraposición a preocuparse por ganar el próximo contrato o la forma de responder a los competidores se mueve? 3. Por el tiempo dedicado a mirar hacia afuera y hacia adelante, cuánto de lo que se gasta en consulta con los colegas, cuando el objetivo es construir una profundamente compartida, bien probadas, visión del futuro, por lo que se opuso a la idiosincrasia y personal punto de vista? Los resultados sugieren sobre el 40% de los altos directivos se gasta tiempo mirando hacia el exterior, fuera de este, alrededor del 30% se gasta en igualitarios cinco años o más en el futuro. Y el tiempo de espera, no más del 20% del tiempo se gasta en un intento de construir una visión colectiva del futuro. Por lo tanto, en un término medio, la dirección es dedicar menos del 3% del tiempo (40% * 30% * 20% = 2,4%) de su tiempo en la construcción de la perspectiva empresarial sobre el futuro. Esto debería ser idealmente el 20-50% durante varios meses. Pero si el futuro no es de ocupación superiores de gestión del tiempo, ¿entonces qué es? Es la reestructuración y reingeniería. La agenda de transformación de organización típicamente incluye la reducción, la reducción de gastos generales, empleado empoderamiento, proceso de rediseño, racionalización y de cartera. Tan importante son estas actividades, su realización no puede restaurar a una empresa el liderazgo de la industria, ni garantizar que intercepta el futuro. Aunque estos son importantes, ninguno de ellos es un sustituto para imaginar y crear el futuro. Disfrazar bajo los nombres de reorientación, delayering, decluttering, el tamaño y el derecho, la reestructuración ha terminado siempre en el mismo resultado, un menor número de empleados. Uno de ellos es caer en la tentación de preguntar por qué el tamaño es siempre menor. Los problemas de bajo crecimiento a menudo se agrava por globo faltan a los gastos generales, la diversificación en negocios no relacionados. Para hacer que la empresa "clara y directa", "make activos sudor", y "volver a lo básico" son las palabras. Rentabilidad sobre capital empleado (ROCE), el valor para los accionistas y las ganancias por acción se convirtió en el principal árbitros de la parte superior de gestión de rendimiento. Ahora, ROI, ROCE etc tienen dos componentes: el numerador, los ingresos netos y el denominador de inversión. Para crecer el numerador, la alta dirección debe tener un punto de vista acerca de dónde están las oportunidades, debe ser capaz de prever los clientes la evolución de las necesidades, debe haber invertido preventivamente en la construcción de nuevas competencias etc Bajo la presión para aumentar el rendimiento del capital invertido o el retorno de la inversión, gestión opta por reducir el denominador, que es más fácil. Uno debe entender que el denominador es la gestión

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