LA FUSION DIAMLER-CHRYSLER, ¿UN NUEVO ORDEN MUNDIAL?.

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ZACATECAS

CASO

Licenciatura en Administración.

Materia: Función Administrativa II

LA FUSION DIAMLER-CHRYSLER, ¿UN NUEVO ORDEN MUNDIAL?

Este caso fue elaborado para usarse exclusivamente con fines pedagógicos en los programas académicos.

En mayo de 1998 se fusionaron Daimler-Benz, la mayor empresa industrial de Europa, y Chrysler, el tercer más grande fabricante de autos en Estados Unidos. La fusión, cuidadosamente planeada, se antojaba “un perfecto ajuste tecnológico”. Chrysler, con su surtido de precios módicos de autos, camiones ligeros, pickups y sus exitosas minivans parecía complementar los autos de lujo de Daimler, y sus vehículos comerciales y todo terreno. Difícilmente había traslapamiento alguno de líneas de productos, salvo por el Jeep de Chrysler y los vehículos para todo terreno Mercedes clase M, de Dailmler.

La fusión se produjo siguiendo una tendencia de otras consolidaciones. General Motors dueña de 50% de la empresa sueca Saab AB y tiene las subsidiarias Opel en Alemania y Vauxhall en Inglaterra; Ford adquirió las firmas inglesas Jaguar y Antón Martín: la fabrica de autos BMW alemana adquirió la empresa alemana Rever (pero se deshizo de ella y conservo solo el modelo “Mini”), y Roll Royce vendió con éxito sus intereses a Volkswagen y BMW de Alemania. Por otra parte, la pretendida fusión de Volvo y Renault no llego a concretarse, y Ford adquirió mas tarde a Volvo. La fusión transcultural Daimler-Chrysler tiene la ventaja de que los directos generales de ambas compañías tenia la experiencia internacional y el conocimiento de ambas culturas. Robert Eaton tenía experiencias en el rediseño de los autos Opel en la operación europea de General Motors. El señor Lutz, codirector en Chrysler, habla con fluidez alemán, ingles, francés e italiano, y tiene amplia experiencia de trabajo con BMW, GM y Ford. El director general de Daimler, Juergue en Schrempp, trabajo en Estados Unidos, con Euclid inc., y en Sudáfrica, experiencia que le da una perspectiva global.

Antecedentes

Lee Lacocca, el notable presidente de Chrysler, dejo la Ford por la Chrysler debido a un enfrentamiento con Henry Ford en 1978. Se le acredita haber salvado a Chrysler de la quiebra en 1979/1980, al negociar una garantía de préstamos del gobierno de Estados Unidos. Lacocca dirigió también la adquisición de American Motors por Chrysler en 1987, lo que añadió el Jeep a la línea de Chrysler. Robert Eaton, el director general de Chrysler que negocio la fusión de 1998 con Daimler, reemplazo a Lacocca en 1992.

Al efectuar la fusión, Daimler estaba vendiendo menos vehículos que Chrysler, pero tenía ingresos más altos. Los 300,000 empleados de Daimler en todo el mundo produjeron 715,000 autos y 417,000 camiones y vehículos comerciales en 1997. La compañía tomaba parte también en el negocio de aviones, trenes y helicópteros, y dos tercios de sus ingresos procedían de fuera de Alemania.

Así, pues, ¿Por qué Caimler, de Stuttgart, Alemania, habría de ir a unirse a Chrysler, de Estados Unidos, con base en Detroit? Estas compañías tenían líneas de productos complementarias y Chrysler vio la fusión como una oportunidad de salvar algunas de las barreras comerciales europeas; pero las razones principales para las fusiones en la industria automotriz son la tecnología (altos costos fijos) y el exceso de capacidad (calculado en 20%). Solo las empresas que hacen económicas de escala (o volumen) pueden sobrevivir. El señor Park, presidente de Hyundai Motor Company, declaro que las líneas de producción en Corea operaban aproximadamente al 50% de capacidad en 1998. La industria automovilística podía producir un tercio más de automóviles. Se ha predicho que solo seis o siete de los principales fabricantes de autos podrían sobrevivir en el siglo XXI. Esto hace que la fusión sea más una necesidad competitiva que una ventaja competitiva o estratégica.

¿Daimler + Chrysler = Nueva compañía automovilística?

A fines de la década de los ochenta y principios de los noventa, los japoneses avanzaron a zancadas en la industria automotriz gracias a su eficiente método de producción y la alta calidad de sus productos. Sin embargo, el fabricante alemán inicio una nueva tendencia que da lugar a una transformación de la industria automotriz con la fusión Daimler-Chrysler en la que la compañía alemana posee el 53% y la estadounidense el resto. La nueva compañía fabricante de autos es ahora la quinta mayor del mundo y podría convertirse en el productor de mayor volumen en la gama entera de líneas de productos.

Las fortalezas respectivas consisten en que a Dimler se la conoce por sus autos de lujo y su innovación en autos pequeños (clase A y Smart). Chrysler, por otro lado, tiene un promedio de ganancias por vehiculo que es el más alto entre los Tres Grandes (GM, Ford y Chrysler) en Detroit, gracias a los altos márgenes derivados de las ventas de minivans y jeeps (SUVs, sport utility vehicles, o vehículos para todo terreno). Se conoce también a Chrysler por su administración altamente capacidad y su eficiente producción. El bajo costo y la sencillez (el modelo Neon, por ejemplo) son otros rasgos distintivos del fabricante estadounidense.

En la tabla 3 se presentan las fortalezas y debilidades de Chrysler antes de la fusión con Daimler-Benz listan así mismo las oportunidades y amenazas externas para la compañía, y las estrategias alternativas (SO, WO, ST Y WT [fortalezas oportunidades, debilidades,-oportunidades, fortalezas-amenazas y debilidades-amenazas, respectivamente], en los cuadros). En esencia, Chrysler continúo con su estrategia de reforzar su mercado de vehículos para todo terreno y de minivans en los países del TLCAN. Al mismo tiempo, la compañía se enfrentaba a una creciente competencia y a la necesidad de expandirse a los mercados ajenos al TLCAN. Más aun, había el peligro de la apropiación “no amistosa” por otra compañía automotriz, y cobraba mucho sentido la explotación de una fusión amistosa con una empresa de buena forma que podría aportar su línea de productos y ser adecuada para la expansión en nuevos mercados.

Mercedes Benz (parte de Daimler Corporation) era famosa por su excelencia en la ingeniería y la calidad del producto; la imagen de marca de la compañía era la de “autos de lujo”. Por otra parte, Mercedes carecía de una oferta de producto en el segmento de precios bajo y alto volumen, como se aparecía en la tabla 4. Los altos costos del desarrollo y la necesidad de lograr economías de escala sugerían la necesidad de encontrar un socio que hiciera posible ofrecer una línea de productos completa, desde vehículos de alto precio hasta vehículos de bajo precio.

El análisis situacional después de la fusión muestra que las fortaleza y debilidades de las compañías Chrysler y Daimler se complementan entre si (véase la tabla 5). Daimler-Chrysler puede ofrecer ahora una línea de productos completa en todos los segmentos, en sus respectivos mercados nacionales. Hay poco translapamiento de producto con la excepción del Cherokee Jeep que compite directamente con el SUV clase M de Mercedes; ese vehiculo se produce en Tuscalosa County, en Alabama. Más todavía, ambos socios pueden utilizar ahora el paso de la innovación en sus áreas particulares de pericia. En diversos países se pueden utilizar las instalaciones para la producción y montaje de los autos de precios bajos y altos. En suma, la empresa fusionada Daimler-Chrysler Corporation puede lograr sinergia y reducir costos.

Pese a las ventajas potenciales de la fusión, los retos persisten. La compañía tiene poca experiencia en la penetración en el mercado mundial con productos de bajo precio. De igual manera, hay potencia de conflictos en la integración de los sistemas de operación y administración de las compañías fusionadas. Se mantienen las amenazas externas y pueden emplear. Los mercados automotrices en la Unión Europea Occidental y el TLCAN se saturan y el deterioro económico en los países desarrollados y en vías de desarrollo reducen y estancaran el crecimiento de estos mismos. Además, la competencia (sobre todo, en los segmentos de lujo) se hace más enconada.

El desafió para el director general de Daimler, Juergen Shrempp, es integrar las dos compañías y lograr las eficiencias que eran uno de los objetivos importantes de la fusión. A más de estos, integrar las culturas de organización de ambas compañías será un reto mayor para Schrempp.

Juergen Schrempp, ¿artista de la reorganización a fondo?

Amen de disponer la fusión Damler-Chrysler, Juergen Schrempp inicio muchos cambios en la operación alemana. Al asumir el cargo, le parecía que a la empresa le faltaba propósito y dirección. Acorde con esto, retiro la inversión en AEG y redujo el numero de operaciones de 233 a 35. Su énfasis en el valor del accionista es contrario a la cultura comercial alemana tradicional. Como modelo de su estilo administrativo, Schrempp sigue el del director general de General Electric, Jack Welch. Welch cree que GE debe ser la numero 1 o la numero 2 (o tener un plan con esta finalidad) en un mercado o empresa determinados, y que de no ser así la

...