La Gestión Por Procesos
elturco27 de Septiembre de 2012
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Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido
en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las
que basan su sistema de gestión en la Calidad Total. Este interés por
J. R. ZARATIEGUI
E.O.I.
para reforzar y emplear a fondo los
conocimientos disponibles en la empresa,
encontraron muchas dificultades en
su aplicación práctica. Probablemente
una información insuficiente sobre los
requisitos exigibles a la cultura de la
empresa, junto con el problema siempre
presente de la falta de tiempo (para
explicar, para experimentar, …) hicieran
fracasar muchos intentos de este tipo de
organización, que pocas veces llegó a
probarse en condiciones adecuadas para
garantizar el éxito.
El éxito de las industrias japonesas, bien
patente a partir de los años setenta y
ochenta, propició la aplicación de modelos
de organización productiva, como
just in time o kanban. Su aplicación ha
producido resultados económicos sorprendentes
en los países occidentales,
pero son modelos limitados, principalmente
por centrarse en empresas manufactureras
de grandes series, y por
requerir proveedores de piezas estrechamente
ligados a las fábricas productoras
de los equipos o sistemas finales.
Tanto el modelo matricial como los de
origen japonés ya apuntaban a la importancia
de los procesos como base sobre
la que desarrollar políticas y estrategias
operativas sólidas. Esto dio origen a
estudios sobre las posibilidades de los
procesos como base de gestión de la
empresa, que fueron poniendo de manifiesto
su adecuación a los mercados
actuales, cada vez más cerca del mercado
global y, como consecuencia, su
capacidad de contribuir de forma sostenida
a los resultados, siempre que la
empresa diseñe y estructure sus procesos
pensando en sus clientes.
Los procesos, en este contexto, se pueden
definir como secuencias ordenadas y
lógicas de actividades de transformación,
que parten de unas entradas (informaciones
en un sentido amplio —pedidos
datos, especificaciones—, más medios
materiales —máquinas, equipos, materias
primas, consumibles, etcétera)—, para
alcanzar unos resultados programados,
que se entregan a quienes los han solicitado,
los clientes de cada proceso.
Estos procesos, al requerir un conjunto
de entradas materiales e inmateriales y
componerse de actividades que van
transformando estas entradas, cruzan los
límites funcionales repetidamente. Por
cruzar los límites funcionales, fuerzan a
la cooperación y van creando una cultura
de empresa distinta, más abierta, menos
jerárquica, más orientada a obtener resultados
que a mantener privilegios.
A estas ventajas de preparación para el
entorno actual, incierto y cambiante, se
debe añadir la importante característica
de que los procesos son altamente repetitivos.
Su mejora exige una reflexión y
planificación previas y la dedicación de
unos medios, a veces considerables,
pero proporciona un gran retorno sobre
esas inversiones (ROI) realizadas.
De la gestión de
los procesos a la
gestión por procesos
Como se ha apuntado, la importancia de
los procesos fue apareciendo de forma
progresiva en los modelos de gestión
empresarial. No irrumpieron con fuerza
como la solución, sino que se les fue
considerando poco a poco como unos
medios muy útiles para transformar la
empresa y para adecuarse al mercado.
Inicialmente, pues, los modelos de gestión
y las empresas adoptaron una visión
individualizada de los procesos, en la
que se elegían los procesos más interesantes
o más importantes, se analizaban
y mejoraban estos procesos y de ese
análisis se deducían consecuencias prácticas
que resultaban útiles y aplicables la
próxima vez que la empresa se proponía
renovar otro proceso.
Todavía no se pensaba en la empresa
como un sistema integral de procesos,
en el que éstos son la base para los cambios
estratégicos en la organización. Aún
así, el análisis individual de los procesos
produjo avances considerables, en especial
en los modelos organizativos basados
en la Calidad Total. A continuación
se detallan algunos de los avances más
significativos y más ampliamente empleados
en todos los sectores.
Adaptación de
los procesos
Un principio fundamental de la Calidad
Total es el papel de los clientes como
árbitros absolutos de la calidad. La calidad
inherente del producto o del servicio,
la adecuación al uso y cualquier
otra orientación de la calidad ligada
directamente a características propias de
la empresa proveedora y de sus ofertas
al mercado quedan subordinadas a la
respuesta de este mercado.
La Calidad Total busca la satisfacción de
los clientes y, mediante ella, su fidelidad
a la empresa proveedora. Como consecuencia,
el diseño de los productos y
servicios, su realización, la forma de
entregarlos y el servicio de atención una
vez entregados, todos esos procesos han
de ser pensados y ejecutados con ese
objetivo en primer plano; ¿Qué opinará
el cliente de lo que va a recibir?
Ahora bien, el entorno está sometido a
variaciones rápidas (originadas por una
globalización creciente y por cambios
tecnológicos) y los clientes piden a cada
proveedor y a sus competidores nuevas
soluciones con características derivadas
de las novedades tecnológicas.
Para responder a estas demandas, cambian
las metas de la empresa y sus métodos
de funcionamiento, o sea sus procesos.
Ya no se piensa que los procesos
puedan diseñarse con una estructura
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J . R . Z A R A T I E G U I
ECONOMÍA INDUSTRIAL N.° 330 • 1999 / VI
ideal, que vaya a permanecer inmutable
con el paso de los años. Por el contrario,
los procesos están permanentemente
sometidos a revisiones para responder a
dos motivos distintos. Por un lado, desde
un punto de vista interno, todo proceso
es mejorable en sí mismo, siempre se
encuentra algún detalle, alguna secuencia
que aumenta su rendimiento en
aspectos de la productividad de las operaciones
o de disminución de defectos.
Por otro lado, los procesos han de cambiar
para adaptarse a los requisitos cambiantes
de mercados, clientes, nuevas
tecnologías.
Admitida esta necesidad de revisión y
cambio, la empresa ha de buscar, en
cada caso, el ritmo adecuado de cambio.
Si el cambio puede ser gradual, el método
recomendado, experimentado en
miles y miles de empresas con buenos
resultados, es la mejora progresiva. Por
el contrario, si la empresa ha perdido su
posición competitiva y necesita mejoras
espectaculares en tiempos cortos, tendrá
que recurrir a la reingeniería.
Mejora de procesos
La experiencia japonesa, sobre todo en
los años setenta y ochenta, con sus
métodos de trabajo en equipo y la participación
de todo su personal en las
mejoras empresariales, popularizó las
ventajas obtenidas en la revisión y retoque
continuo de los procesos empresariales.
Kaoru Ishikawa difundió por todo el
mundo su modelo de Método sistemático
o científico de mejora de procesos, basado
en el recorrido de una serie de pasos o
etapas, desde la detección de un problema
o de una posibilidad de mejora
(dependiendo de que el motor sea una
serie de defectos detectados, o una nueva
posibilidad tecnológica u organizativa),
pasando por su estudio en busca de sus
causas, de posibles perfeccionamientos o
soluciones, la elección de la solución o
conjunto de soluciones que parecen idóneas,
hasta llegar a su implantación y a la
medida de las mejoras conseguidas.
El diagrama de la figura 1 resume las
etapas de este método y sus rasgos más
característicos.
El rasgo más característico de este de
Método sistemático de mejora de procesos
es su continuo recurso a las medidas, a
los datos objetivos, para la detección de
los puntos a mejorar, para confirmar el
hallazgo de la causa real de los defectos
detectados, para corroborar que la solución
adoptada es la apropiada y para
cuantificar el nivel de mejora alcanzado.
Como puede deducirse del contenido de
las acciones en sus cinco etapas, de la
necesidad de verificar muchas de las
decisiones tomadas mediante la toma de
mediciones y su análisis, de encargar su
desarrollo a equipos más o menos estables
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