La Quinta Disciplina

Capítulo 2: ¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

Los problemas en la organización son trágicos si no son captados a tiempo. El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje:

"YO SOY MI PUESTO"

Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo de que la confundimos con nuestra identidad.

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Es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban haciendo habitualmente.

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"EL ENEMIGO EXTERNO"

Todos tenemos la propensión de culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un mandamiento: "Siempre hallarás un agente externo a quien culpar". La historia del enemigo externo, sin embargo, es siempre parcial. El "afuera" y el "adentro" suelen formar parte de un mismo sistema.

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Tenemos la tendencia de culpar a un ente externo cuando las cosas salen mal. Para algunas empresas el enemigo externo es la competencia.

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LA ILUSIÓN DE HACERSE CARGO

Está de moda ser "proactivo". Esto significa que debemos enfrentar los problemas, no esperar a que alguien más haga algo, resolver los problemas antes que estalle una crisis.

A menudo la "proactividad" es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más agresivos para luchar contra el "enemigo externo", estamos reaccionando. La verdadera proactividad surge de ver como intensificamos nuestros propios problemas.

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Debemos de aprender a solucionar nuestros propios problemas, porque si esperamos a que alguien los haga, puede que ya sea demasiado tarde. Debemos de reaccionar con anticipación.

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LA FIJACIÓN EN LOS HECHOS.

Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Debemos de tener la aptitud para ver al tigre diente de sable por encima del hombro izquierdo y reaccionar con rapidez.

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Quedamos inmersos en solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas que los ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos podemos predecir antes de que ocurra.

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LA PARÁBOLA DE LA RANA HERVIDA.

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida, y finalmente no está en condiciones de salir de la olla, la rana se queda allí y hierve. Esto ocurre porque su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales.

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Consiste en que no estamos preparados a reaccionar ante procesos lentos y graduales, sólo estamos listos para reaccionar ante amenazas que se dan en el momento. Para combatir esto tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no sólo a lo evidente sino a lo sutil.

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LA ILUCIÓN DE QUE "SE APRENDE CON LA EXPERIENCIA".

La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho más tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que tomamos en las organizaciones son de este tipo. De modo que también "aprendemos" cosas de las que desconocemos su resultado. En las "nuevas tecnologías" es mucho más importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo nuevo.

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Tenemos tendencia a realizar actos por experiencia. Sin embargo, a veces no vemos la consecuencia de nuestros actos, es decir, se sale de nuestro horizonte de aprendizaje, lo cual hace que se vuelva imposible aprender de la experiencia diaria.

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EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueden dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.

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Es más, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta incompetencia calificada impide el aprendizaje.

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Capítulo 2 Su organización tiene problemas de aprendizaje

Pocas empresas alcanzan la mitad de longevidad de 1 persona.

La organización como un todo no puede reconocer amenazas inminentes, por lo que no detectan las razones de su futura desaparición

La mayoría de las organizaciones aprenden mal, y el primer paso para remediarlas es identificar las 7 barreras para el aprendizaje. (estas barreras se presentan en la devolución del juego de los distribuidores de cerveza, para explicar que estamos acostumbrados a enfrentar problemas de complejidad lineal pero no para problemas de complejidad dinámica)

Yo soy mi puesto

Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea hasta el extremo de confundir esa tarea con nuestra identidad. Cuando se pregunta al personal cómo se ganan la vida, dicen sus tareas pero no hacen referencia al propósito de la empresa. La mayoría se ve dentro de un sistema sobre el que no ejerce ninguna influencia. Ejemplo: los 3 pernos iguales de un coche japonés para distintas funciones versus los 3 pernos distintos del coche americano (la ironía es que cada ingeniero responsable de su propio componente consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y ensamblaje funcionaba a la perfección)

Cuando las personas se concentran en su puesto no se sienten responsables por el resultado general. Si es malo solo se supone que “alguien cometió una falla”.

El enemigo externo

Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar. Esto es muy común entre los distintos departamentos de una empresa. Pero en general el “afuera” y el “adentro” son parte del mismo sistema.

La ilusión de hacerse cargo

Los managers a veces actúan de forma “proactiva” al encarar los problemas, en lugar de tener una actitud “reactiva” (esto es, esperar que algo llegue hasta un punto crítico antes de actuar) Esto en ciertos casos se transforma en reactividad disfrazada.

La fijación en los hechos

La preocupación por los hechos puntuales domina las deliberaciones empresariales. La ironía es que las amenazas no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. (pe: la carrera armamentista, el deterioro ecológico, la erosión del sistema de educación pública, el capital físico cada vez más obsoleto, etc.

La parábola de la rana hervida

Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, intentará salir. Pero, si la ponemos a temperatura ambiente no hará nada. A medida que aumente la temperatura se irá aturdiendo y finalmente no podrá salir. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales. Idem ejemplo del tema automotriz en Detroit respecto a la penetración japonesa.

La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a cambios pequeños.

La ilusión de que se aprende con la experiencia

Se aprende mejor de las experiencias y esto es válido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten contrastar los resultados en forma instantánea (aprender a caminar, a manejar, etc.); pero las decisiones más importantes tienen consecuencias distantes que nunca logramos experimentar porque la memoria es corta. Los ciclos son muy difíciles de ver y por tanto es difícil aprender de ellos.

El mito del equipo administrativo

Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su “territorio”, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas

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