La quinta disciplina
jossan101 de Febrero de 2012
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La quinta disciplina
El arte y la práctica de la organización
abierta al aprendizaje
Peter M. Senge
©1990 by Peter M. Senge, de la
edición original en inglés.
ISBN: 84-7577-351-6
Este material se utiliza con fines
exclusivamente didácticos
ÍNDICE
PRIMERA PARTE:
NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD... Y PUEDEN
CAMBIARLA
1. “Dadme una palanca y moveré el
mundo”......................................................................................11
2. ¿Su organización tiene problemas de
aprendizaje?.........................................................................28
3. ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio
pensamiento?........................................39
SEGUNDA PARTE:
LA QUINTA DISCIPLINA, PIEDRA ANGULAR DE LA
ORGANIZACION INTELIGENTE
4. Las leyes de la quinta
disciplina......................................................................................................77
5. Un cambio de
enfoque..............................................................................................................
.......91
6. Configuraciones naturales: patrones que
controlan
acontecimientos...................................................................................................
.............122
7. El principio de la
palanca..............................................................................................................
148
8. El arte de ver los árboles sin dejar de ver el
bosque......................................................................164
TERCERA PARTE:
LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO LA
ORGANIZACION INTELIGENTE
9. Dominio
personal.............................................................................................................
............179
10. Modelos
mentales............................................................................................................
...........222
11. Visión
compartida.........................................................................................................
..............260
12. Aprendizaje en
equipo................................................................................................................
.293
CUARTA PARTE:
PROTOTIPOS
13.
Apertura.............................................................................................................
.........................341
14.
Localismo...........................................................................................................
........................357
15. El tiempo de un
manager.............................................................................................................
375
16. Finalizando la guerra entre el trabajo y la
familia.......................................................................379
17. Micromundos: La tecnología de la organización
inteligente.......................................................387
18. La nueva función del
líder...........................................................................................................418
QUINTA PARTE:
CODA
19. ¿Una sexta
disciplina?...........................................................................................................
......447
20. Reescribiendo el
código...............................................................................................................
448
21. La totalidad
indivisible...........................................................................................................
.....453
APENDICE 1. LAS DISCIPLINAS DEL
APRENDIZAJE..........................................................................457
APENDICE 2. ARQUETIPOS
SISTÉMICOS..............................................................................................463
Agradecimientos..................................................................................................
..........................................479
Índice
Temático............................................................................................................
.................................483
CAPÍTULO 1
“Dadme una palanca y moveré el mundo”
Desde muy temprana edad nos enseñan a analizar los problemas, a fragmentar el
mundo. Al parecer
esto facilita las tareas complejas, pero sin saberlo pagamos un precio enorme. Ya no
vemos las consecuencias
de nuestros actos; perdemos nuestra sensación intrínseca de conexión con una
totalidad más vasta.
Cuando intentamos ver la “imagen general” tratamos de ensamblar nuevamente los
fragmentos, enumerar y
organizar todas las piezas. Pero, como dice el físico David Bohm, esta tarea es fútil: es
como ensamblar los
fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al cabo de un tiempo desistimos
de tratar de ver la totalidad.
Las herramientas e ideas presentadas en este libro están destinadas a destruir la
ilusión de que el
mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos
esta ilusión podemos
construir “organizaciones inteligentes”, organizaciones donde la gente expande
continuamente su aptitud para
crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de
pensamiento, donde la
aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a
aprender en conjunto.
Como decía recientemente la revista Fortune: “Olvide sus viejas y trilladas ideas
acerca del liderazgo.
La empresa de mayor éxito de la década del 90 será algo llamado organización
inteligente”. Y Arie de
Geus, jefe de planificación de Royal Dutch/Shell, ha declarado: “La capacidad de
aprender con mayor rapidez
que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”. Al crecer
la interconexión en el
mundo y la complejidad y el dinamismo en los negocios, el trabajo se vincula cada vez
más con el aprendizaje.
Ya no basta con tener una persona que aprenda para la organización, llámese Ford,
Sloan o Watson. Ya
no es posible “otear el panorama” y ordenar a los demás que sigan las órdenes de
“gran estratega”. Las organizaciones
que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo
aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización.
Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos
aprendices. Nadie tiene
que enseñar a un niño a aprender. En rigor, nadie tiene que enseñar nada a un niño.
Los niños son intrínsecamente
inquisitivos, aprendices hábiles que aprenden a caminar, hablar y apañárselas
por su cuenta. Las organizaciones
inteligentes son posibles porque aprender no sólo forma parte de nuestra
naturaleza sino que amamos
aprender. En alguna ocasión la mayoría hemos formado parte de un gran
“equipo”, un grupo de personas
que juntas funcionaban maravillosamente, se profesaban confianza,
complementaban mutuamente sus
virtudes y compensaban mutuamente sus flaquezas, que tenían metas comunes más
amplias que las metas individuales,
que producían resultados extraordinarios. He conocido a muchas personas
que han experimentado
esta profunda labor de equipo, en los deportes, en las artes dramáticas o en los
negocios. Muchas han pasado
gran parte de su vida procurando reencontrar esa experiencia. Lo que
experimentaron fue una organización
inteligente. El equipo no era magnífico desde un principio, sino que aprendió a
generar resultados extraordinarios.
Se podría argumentar que la comunidad internacional de negocios está aprendiendo a
aprender en
conjunto, transformándose en una comunidad abierta al aprendizaje. Aunque antaño
muchas industrias estaban
dominadas por un líder indiscutido - IBM, Kodak, Procter & Gamble, Xerox-, las
industrias actuales, especialmente
en manufacturación, cuentan con varias compañías excelentes. Las
empresas americanas y europeas
siguen el ejemplo de las japonesas; las japonesas, a su vez, siguen a las
coreanas y europeas. Se producen
notables mejoras en las empresas de Italia, Australia y Singapur, y pronto
difunden su influencia por todo
el mundo.
Además hay otro movimiento - en cierto sentido más profundo- hacia las
organizaciones inteligentes,
como parte de la evolución de la sociedad industrial. La opulencia material de la
mayoría ha desplazado gradualmente
el enfoque del trabajo. La gente ha pasado de lo que Daniel Yankelovich
llamaba una visión “instrumental”
del trabajo, el trabajo como medio para
...