La Toyota

Utilice el modelo Toyota para

transformar las organizaciones

técnicas y de servicio

Este sistema puede aplicarse pero requiere mucha creatividad Ciertamente, los principios básicos se pueden aplicar a un proceso administrativo. Se enviaron asociados a una oficina de producción kaizen, estos fueron capaces de reducir el tiempo de inspección de un vehículo y hacer reparaciones rutinarias, como cambiar componentes o cambiar aceite, en algunos casos desde 60 minutos a 10 minutos. Esto es muy bueno para nosotros y genera satisfacción en nuestros clientes. Hay muchas más oportunidades en las que necesitamos esforzarnos para utilizar nuestra creatividad.

El Presidente de Toyota Motor Corporation : Fujio Cho

Gracias a el Empresas de producción de todo el mundo han aplicado, de distintas formas, el Sistema de Producción de Toyota en sus plantas y el interés por el TPS o lean manufacturing sigue creciendo. A medida que las empresas experimentan mejoras extraordinarias en las fábricas, es natural que se pregunten cómo aplicarlo a operaciones técnicas y servicios.

Para aplicar esto debes de fijarte en la reacción de tres tipos de personas:

1. Entusiastas del lean. Las empresas manufactureras que han implementado

el kan con todo grado de éxito tienen personas con experiencia

que han liderado la transformación.

2. Ejecutivos que toman decisiones. Pocas veces los ejecutivos que toman decisiones tienen conocimiento muy profundo del TPS o aprecian el poder del proceso o de la filosofía. Pero aman los resultados.

3. Personas corrientes. Los directores, supervisores y trabajadores corrientes

en organizaciones técnicas y de servicio están tan inmersas

haciendo su trabajo, que les es difícil ver el flujo en su trabajo. Para ellos, lo que sucede en el trabajo repetitivo de una fábrica es tan diferente de su vida como la noche del día. La sola idea de aplicar en su trabajo diario alguna técnica de gestión de moda, como el flujo kan, les parece ridícula, en el mejor de los casos.

En las organizaciones técnicas y de servicios, las personas están sentadas

en sus mesas, trabajando con ordenadores, andando, sentadas alrededor de

una mesa de conferencias y, en general, ocupadas yendo de una tarea a otra.

Es muy difícil comprender el flujo de trabajo. En las organizaciones de servicio, el flujo de trabajo suele estar organizado alrededor de proyectos que varían ampliamente en tamaño, complejidad, número de personas involucradas y plazo de entrega. Pero si empieza por el cliente, define el valor y luego dibuja el mapa del proceso que añade valor al cliente, será más manejable la identificación

del flujo de trabajo.

Cuando se enlazan procesos en un flujo, los problemas no pueden esconderse en inventarios o en colas esperando ser procesados. Cuando un departamento obtiene, inmediatamente, la información que necesita —justo a tiempo— de un departamento de apoyo, pasan dos cosas:

1. Si el departamento de apoyo se atrasa, detendrá el departamento receptor e inmediatamente recibirá señal de aviso.

2. Si hay un problema en la información suministrada por el departamento de apoyo, habrá una retroalimentación rápida desde el departamento receptor.

Así, los problemas salen rápidamente a la superficie, lo que llevará al proceso de resolución de problemas

También hay cinco etapas en la creación de flujo en organizaciones técnicas y de servicio:

1. Identificar quién es el cliente del proceso y el valor añadido que quiere recibir.

2. Separar los procesos repetitivos de los que son singulares y aprender cómo se puede aplicar el TPS en los procesos repetitivos.

3. Hacer un mapa del flujo del proceso para determinar el valor añadido y el valor no añadido.

4. Pensar creativamente cómo aplicar los diversos principios del modelo Toyota a estos procesos por medio de un mapa del flujo de valor del estado futuro.

5. Empezar haciendo todo esto, aprendiendo al hacerlo, mediante la aplicación del ciclo PDCA y luego expandirlo a procesos menos repetitivos.

CPC empezó a aplicar métodos lean en sus operaciones de clasificación y distribución. Las operaciones de clasificación son el sistema nervioso central de todos los procesos.

Antes de empezar la iniciativa lean en 1995, la situación era terrible. Las

instalaciones de clasificación eran como almacenes. El foco en estas instalaciones

eran los equipos automáticos y de clasificación rápida.

Steve Withers, un ejecutivo de Correos de Canadá, tenía el título inusual de consultor sénior en lean. Describía la situación tal como sigue:

Había un enfoque de operativa por lotes en la manera de llevar a cabo nuestras

Actividades. En muchos casos empleábamos maquinaria que no podía empezar a

Trabajar hasta que hubiera una cantidad suficiente para el lote. El correo salía

como el rayo de las máquinas clasificadoras y se almacenaba; pero había muy poco flujo. La filosofía de ingeniería era equipos más grandes, más rápidos y más caros en las plantas, lo que condujo a increíbles por movimiento y almacenamiento). Habíamos elaborado sistemas de previsión y de control de inventario, con personal deambulando por la planta para acelerar el flujo. Aplicábamos códigos de colores a todo para priorizar lo que se tenía que procesar a continuación. Pero la visibilidad era terrible y el correo se almacenaba, a menudo, en sistemas buffer a una altura que los empleados no podían ver. Tomamos enormes instalaciones de clasificación mucho más grandes de lo que necesitábamos nos llevó a realizar desplazamientos muy largos, una mala calidad y largos plazos de entrega, pero con una clasificación rápida.

Esto dio como resultado

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