Liderazgo
any121426 de Marzo de 2014
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Introducción
Gestionar una empresa y hacerlo
con éxito es una esforzada tarea,
ya que las exigencias son hoy más
perentorias que nunca. Para lograr
el triunfo hay que navegar por
aguas embravecidas, explorar nuevas
rutas y estar preparados para lo
que pueda ir surgiendo a lo largo
del camino. La estrategia empresarial
es la disciplina que establece lo
que una empresa debe hacer.
Requiere mucho más que implementar
las mejores prácticas utilizadas
en un sector determinado,
lanzar iniciativas de reducción de
costes o poner en marcha procesos
extraordinarios de reingeniería:
todo esto constituye las operaciones
del día a día. Sin embargo, la
verdadera estrategia de negocio se
fundamenta en una visión del futuro
orientada hacia la innovación.
Las cosas están cambiando
Factores como la globalización, la
desregulación de sectores (las telecomunicaciones,
el agua, el gas o la
electricidad) o el fácil acceso a los
mercados de capitales transformaron
los negocios durante las décadas
de los 80 y 90 del siglo pasado.
Sin embargo, nuevas formas de gestionar
las empresas, la irrupción de
Título del Libro: Business Solutions on Demand:
Transform the Business to Deliver Real
Customer Value
Autor: Mark Cerasale
Fecha de Publicación: 1 de Marzo 2004
Editorial: Kogan Page
Nº Páginas: 288
ISBN: 0749441720
Contenido
Introducción.
Pag 1
Las cosas están cambiando.
Pag 1
La verdadera estrategia de
negocio.
Pag 3
Visión estratégica del futuro.
Pag 4
Los nuevos modelos de negocio.
Pag 4
Conclusión.
Pag 6
EL AUTOR: Mark Cerasale es consultor senior en la división de Servicios de
Consultoría de Negocio de IBM. Está especializado en gestión de clientes, e-business,
mejora del rendimiento a través de la innovación, mejora de la eficacia
operacional y gestión de la lealtad de los clientes. La experiencia de Cerasale en
consultoría de negocio cubre numerosos sectores, incluidos automoción, industria
química y petrolífera, medios de comunicación y entretenimiento y telecomunicaciones.
Es autor de numerosos artículos y ha contribuido en la redacción y
publicación de varios libros.
Este libro lo puedes comprar en:
www.amazon.com
Los Nuevos Modelos
de Negocios
Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Business Solutions on Demand: Transform the Business to
Deliver Real Customer Value por Mark Cerasale, Kogan Page © 2004. 1
Business Solutions on Demand
las tecnologías de la información,
internet y un creciente poder de los
consumidores han alterado el panorama
competitivo. Los consumidores
son mucho más rigurosos: unos
buscan los costes más bajos y otros
requieren soluciones integrales a
sus necesidades. Los mercados se
han saturado y la competencia en
numerosos sectores es intensa. Hoy
en día, las industrias están convergiendo
y los cambios son impredecibles.
Una gran cantidad de productos
y servicios son muy similares, en
ocasiones totalmente estandarizados.
Para tener éxito las empresas
necesitan innovar, crecer y reducir
costes, y todo ello de forma simultánea.
En ningún sitio la demanda de rendimiento
es mayor que en las altas
esferas empresariales. Según un
estudio realizado por la consultora
Booz Allen Hamilton, "las compañías
están marcando objetivos de rendimientos
cada vez más altos a los
dirigentes empresariales, que son
incapaces de alcanzarlos. Esta presión
no se había visto desde los años
de la Gran Depresión. Ya no existe
ningún lugar seguro para los responsables
empresariales que no puedan
obtener resultados extraordinarios".
REDES DE EMPRESAS. Durante la
mayor parte del siglo XX, la industria
manufacturera fue el principal
motor del crecimiento. Las economías
de los países crecían junto a
las grandes corporaciones. Este crecimiento
descansaba en inversiones
masivas, control de la gestión, producción
en masa, estandarización y
sobre la creación de mercados cada
vez más amplios a través de las
reducciones de costes y precios. La
empresa integrada verticalmente
era el modelo a seguir. Muchas de
las mayores compañías del mundo,
como Ford, tenían en propiedad y
gestionaban la totalidad de la cadena
de valor. Controlaban las marcas,
la tecnología, el acceso a los mercados,
los clientes, el capital y el
talento empresarial.
Hoy en día, la competencia se ha
incrementado y los cambios son
difíciles de adivinar. El éxito depende
más de la agilidad y de la capacidad
de guiarse por un objetivo
claro. Los clientes son más exigentes
y las empresas tienen que descubrir
y dar respuesta a esas necesidades.
Para ello, deben abandonar
las actividades en las que no utilizan
sus competencias clave y concentrarse
en lo que saben hacer
bien, uniéndose a otras empresas
para crear valor conjuntamente.
Las nuevas tecnologías permiten
esto último mediante redes de valor
donde la escala de cada una de ellas
es lo menos importante. En el pasado,
los activos fijos y la estructura
de gestión eran lo que sustentaba el
crecimiento. En el futuro, las redes
de empresas serán las que se unan
para innovar y generar el crecimiento.
Las asociaciones entre empresas
reducen los costes, permiten más
fácilmente marcar el rumbo hacia
un objetivo determinado, pueden
ayudar a una organización a entrar
en nuevos mercados y generan
oportunidades para proporcionar un
excepcional valor a los clientes. De
los 403 ejecutivos entrevistados en
un reciente estudio realizado por
The Economist Intelligence Unit, el
65 % de ellos mencionó el hecho de
que la dependencia de sus empresas
respecto de las relaciones con otras
había crecido de forma sustancial
en los últimos tres años.
Las asociaciones entre empresas
comportan una serie de retos. La
mayoría de las organizaciones cuentan
con poca experiencia en la búsqueda
y la selección estratégica de
compañeros de camino y en construir
relaciones con ellos. Las asociaciones
de éxito requieren una
inversión continua de dinero, un
entendimiento mutuo extraordinario,
confianza plena y una clara
idea del objetivo que se quiere
alcanzar.
Así por ejemplo, los estudios de
Hollywood han pasado de ser corporaciones
integradas verticalmente a
establecerse como industrias que
trabajan en red. Cada película
reúne a un conjunto de compañías
productoras altamente especializadas
que forman una red temporal
de empresas. Los grandes estudios
controlan todo el proceso, aportando
la financiación necesaria, y
garantizan el éxito del proyecto al
mantener bajo su mando los canales
de distribución a nivel mundial.
Como cada uno de los integrantes
de la red es un auténtico especialista
en su trabajo, los costes se reducen
y el resultado final es un mayor
valor agregado en el que todos
ganan.
EMPLEADOS. Durante gran parte
del siglo XX los trabajadores manuales
eran la norma en las empresas.
Los gestores se preocupaban de
organizar su trabajo y mejorar su
productividad. Hoy en día, el trabajo
intelectual ha reemplazado al
manual en muchas industrias: han
proliferado las empresas intensivas
en conocimiento como las de software
o biotecnología. Incluso sectores
como la manufactura o la distribución
dependen cada vez más de
la información.
En empresas como Microsoft, el
único activo importante es la imaginación
de sus empleados. Los activos
fijos, como la maquinaria, rara
vez son motivo de una ventaja competitiva
sostenible. Los empleados,
cuando son incentivados de forma
adecuada, crean valor para las
empresas a través de sus ideas y su
capacidad para innovar. Por lo
tanto, la fuerza laboral y cómo esta
es gestionada y organizada es la
fuente de ventaja competitiva que
más fuertemente está creciendo.
Sin embargo, el trabajo de por vida
es cosa del pasado. Pocos trabajadores
tienen un horizonte en sus
carreras de más de cinco años en
una misma empresa. La información
importante está en las cabezas de
los empleados en forma de conocimiento
-cómo funciona un proceso,
cómo funciona una máquina o cómo
se puede integrar la tecnología. Los
trabajadores con este tipo de conocimientos
son cada vez más escasos
y están dispuestos a cambiar de
empresa si no son bien tratados.
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