Metodologia De Checlkland

METODOLOGÍA DE CHECKLAND

La metodología de sistemas suaves fue desarrollada por Peter Checkland para el propósito expreso de ocuparse de problemas de este tipo, que estuvo en la industria por años trabajando con metodologías de sistemas duros, donde vio cómo éstas eran inadecuadas al ocuparse de problemas complejos que tenían un componente social grande; así en los años 60, ingresó a la Universidad de Lancaster, localizada en el Reino Unido, en una tentativa de investigar esta área y de ocuparse de estos problemas SUAVES. Su "metodología de sistemas suaves" ["SoftSystemsMethodology"] fue creada en base a la investigación en un gran número de proyectos de la industria y su aplicación y refinamiento se concluyeron años después. Esta metodología fue publicada en 1981, cuando Checkland vivía de la universidad y tenía pensado perseguir una carrera como profesor e investigador.

La SSM se divide en siete etapas distintas.Éstas son:

1. Encontrar hechos de la situación problema. Ésta es una investigación básicamente en el área del problema: ¿Quiénes son los jugadores claves? ¿Cómo trabaja el proceso ahora? Entre otros.

2. Expresar la situación problema con diagramas de Visiones Enriquecidas.En cualquier tipo de diagrama, más conocimiento se puede comunicar visualmente. Un dibujo vale más que 1000 palabras.

3. Seleccionar una visión de la situación y producir una Definición Raíz. Puede qué existan perspectivas diferentes al mirar la situación problema.

4. Modelos conceptuales construidos de lo que hace, las necesidades del sistema para cada una de las definiciones raíz. Usted tiene básico "el qué" de las definiciones de la raíz. Se definen "los cómo".

5. Comparación de los modelos conceptuales con el mundo verdadero.Compare los resultados de los pasos 4 y 2 para ver donde hay diferencias y similitudes.

6. Identifique los cambios factibles y deseables. Hay varias maneras de mejorar la situación.

7. Recomendaciones para tomar la acción que mejore la situación problema.

Cuadro 1.Mapa de la Metodología de los Sistemas Suaves

Este es un enfoque iterativo.Varias iteraciones de estos siete pasos se requieren a veces para producir buenos resultados. A continuación se detallan las siete etapas que se identifican en el cuadro 1.

Etapa 1: Situación problema no estructurada

La etapa inicial consiste simplemente en que los encargados y/o los empleados (propietarios del problema) deciden que son requeridos una revisión o un cambio de tareas y la manera en que debe realizarse y llaman a un analista (facilitador del problema). La gente de la organización acepta que puede haber un problema o ven una posibilidad de mejorar y son de la idea de que se inicie el análisis o la revisión. La metodología de sistemas suaves aporta en principio que el término 'el problema'es inadecuado porque hace que se minimice la visión de la situación. La metodología de los sistemas suaves cree que 'la situación problema' es un término más apropiado puesto que puede haber muchos problemas que tienen la necesidad percibida a ser solucionados.

Etapa 2: Situación problema expresada

La etapa 1 incluyó básicamente las problemáticas, lo que la gente de la organización sospecha que puede haber un problema y/o una posibilidad para la mejora, y pide iniciar el análisis o la revisión. En la etapa 2, el analista recoge y clasifica la información y provee una cierta descripción de la situación problema. Lo siguiente es la información que se está buscando:

• la estructura de la organización: esos factores que no cambian fácilmente (las construcciones, las localizaciones, el ambiente, entre otros);

• procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de éstos están cambiando constantemente;

• hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organización (quejas, críticas, sugerencias, entre otros).

Hay muchasestrategias que los analistas pueden emplear cuando recogen los hechos, más allá de enfoques muy informales, no estructurados a las herramientas hasta las muy formales, estructuradas empleadas en análisis tradicional de los sistemas. Algunas de las técnicas son:

• Observación del trabajo:

o identificación de las tareas realizadas

o identificación de las herramientas empleadas

o establezca las interacciones entre personas/sistemas

o produzca registros, anote.

o descripciones de un "día en la vida"

o haga los gráficos de estructuras/layouts

o grabaciones video, si es posible.

o recoja las muestras de las herramientas usadas para manejar la información

o coleccione la observación de cada participante

• Entrevistas:

o no estructurada, informal ("dígame lo que usted hace")

o semi estructurada (cuestionario con respuestas ampliables)

o altamente estructurada (cuestionario con rectángulos a hacer tictac)

o incidentes críticos

o grabación audio

• Talleres y discusión:

o talleres futuros

o talleres de la revisión

o talleres de las resoluciones del conflicto

o la mofa sube, las simulaciones, juegos de la mente

La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la 'expresión' durante a la cual una tentativa se hace para construir la posible visión enriquecida, no 'el problema' sino la situación que allí se percibe como problema. Es muy importante no reducir el alcance de la investigación demasiado rápido. Si se selecciona un enfoque muy estructurado tal como un cuestionario bien escogido múltiple al principio del estudio, y se construye un modelo en base de esos resultados solamente, se excluye probablemente mucha información que podría ser relevante. Una mejor estrategia general, por lo tanto, es emplear una selección no estructurada técnicamente desde el principio, y emplear más bien técnicas estructuradas después de que una primera impresión del problema se haya definido, con el finde sacar la información detallada o de controlar suposiciones.

Cuando un analista saca la información de los miembros de una organización, éste se comunica con ellos usando el lenguaje natural (español). Esto plantea numerosos problemas y potenciales trampas. El analista debe estar preparado para aceptar que en esta etapa, la información obtenida es incompleta y contiene contradicciones y ambigüedades. El sistema al cual se está mirando es un sistema suave y por lo tanto la información acerca del sistema es probable que sea cualitativa más bien que cuantitativa.

La visión enriquecida es una expresión intelectual e individualista, y por lo tanto no se puede calificar de "correcta" o "incorrecta". Sin embargo, la visión enriquecida debe representar a la estructura, a los procesos y a los hechos de la organización que podrían ser relevantes en la definición de problema, y debe intentar dar una impresión del clima de la organización. Cada analista o equipo desarrollará a su propio estilo la visión enriquecida. Se puede comenzar con la gente o las localizaciones; puede poner objetos, ítems o hechos o dígitos binarios para intentar agruparlos o encerrarlos en la estructura. La visión enriquecida no es un mapa del modelo del sistema (que se genera en fases posteriores), ni tampoco debe ser un organigrama (la clase de mapa de jerarquía de gestión que las organizaciones utilizan a menudo para describirse a sí mismas).

Los hechos obtenidos se pueden poner en un índice o agrupar según temas o causas. En estudios grandes, las herramientas computarizadas tales como una base de datos o un sistema de hipertexto se pueden utilizar para guardar y manejar la información obtenida. La necesidad siguiente del análisis de ser realizado en una visión enriquecida para la situación problema expresada:

• El rol del análisis de la intervención, es un análisis que identifica deliberadamente los hechos encontrados implicados en la situación y que se piensan como problemáticas.

• El análisis social, identifica las misiones de la gente completa de la organización, las normas del comportamiento según visualización de esa gente y los valores por los cuales su comportamiento es juzgado.

• el análisis del poder, se refiere a hechos tales como 'cuáles son los objetos del poder en esta situación' , 'cuál es la materia obtenida' , y 'cómo es la materia pasada'

Etapa 3:Nombramiento de los Sistemas Relevantes

Es necesario prestar atención a la formulación del nombramiento de los sistemas relevantes para escribirlos de manera que un modelo pueda ser construido basado en cada nombramiento. Estos nombramientos se conocen como Definiciones Raíz. El propósito de la definición raíz es expresar el propósito central de un cierto sistema útil de actividad. Es importante que se ponga atención en el desarrollo de las definiciones raíz. Las definiciones raíz correctamente escritas proveen una directriz mucho más simple en la construcción del modelo de un sistema.

Una definición de raíz se expresa como un proceso de la transformación que toma una entidad como entrada de información, cambia o transforma a esa entidad, y produce una nueva forma de la entidad.

Producir una definición de raíz es un proceso progresivo de dos pasos:

1. Un hecho o una tarea se elige de una visión enriquecida

2. Se define un sistema para realizar la

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