Organizaciones Estructurales

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ORGANIZACIONES

ESTRUCTURAS, PROCESOS Y RESULTADOS

Richard H. Hall1

CAPITULO 3: La estructura organizacional: sus formas y resultados

La estructura organizacional es muy fácil de entender. Sólo piense acerca de

su colegio o universidad en sus días antes de graduarse. ¿Cómo ingresaban todos

los estudiantes? Ellos y Usted ingresaron por conducto de la oficina de admisión. ¿A

dónde envían sus profesores sus calificaciones y de dónde se envían al final del

semestre?. Esta es la oficina de servicios escolares. Ambas oficinas son parte de la

estructura de todos los colegios y universidades. Se piensa que son “partes” de estas

organizaciones. Se considera a la Estructura organizacional como el arreglo de las

partes de la organización.

En algunos aspectos, las estructuras organizacionales son análogas a las

estructuras de los edificios. Los edificios tienen puertas por las que entramos.

Asimismo, las organizaciones tienen “puertos de entrada”, como las oficinas de

admisión. Los pasillos y los corredores gobiernan nuestros movimientos. Las

organizaciones tienen reglas y procedimientos que sirven a este propósito para sus

miembros. Algunos edificios son pequeños y sencillos, como mi garaje; otros son

complejos y con niveles múltiples, con conexiones y pasadizos intrincados hacia

otros edificios. Las organizaciones varían en su grado de complejidad. En algunos

edificios la calefacción y el aire acondicionado son controlados en forma central. En

otros, cada cuarto es en esencia autónomo y los ocupantes controlan su destino de

calefacción y enfriamiento. Las organizaciones también varían en el grado en el que

se les da autonomía a la gente y a las unidades.

En este capítulo describe la naturaleza de la estructura. El siguiente capítulo

considera las razones por las que las formas estructurales toman la configuración

que tienen. Desde un principio, se observa que no es perfecta la analogía del edificio.

La estructura de mi casa no ha cambiado un ápice desde que fue construida hace

unos treinta años. Sin embargo, las estructuras organizacionales están cambiando

continuamente según se ven influenciadas por las olas sucesivas de miembros, las

interacciones entre los miembros y las presiones ambientales incesantes. Al mismo

tiempo la naturaleza de surgimiento constante de la estructura no debe cegarnos

ante el hecho de que las estructuras organizacionales tienen fuerte tendencia hacia

la inercia.

¿Qué es estructura? Posteriormente se dará una definición formal. Aquí

presentaremos algunos ejemplos para comenzar a indicar la naturaleza del tópico.

Tomaré los ejemplos de mi universidad, la universidad estatal de Nueva York (SUNY,

por sus siglas en inglés). Los lectores en otras clases de ambiente o que han tenido

sus experiencias educativas en ambientes similares o diferentes podrán hacer

comparaciones con los ejemplos con base en su propia experiencia.

SUNY es muy compleja. Tiene unidades dispersas en todo el estado de Nueva

York y una oficina en Washington, D.C. Mi propio departamento de sociología incluso

tuvo un programa de posgrado en la República Popular China durante cierto tiempo.

Tiene una infinidad de divisiones y departamentos, tanto por especialidad académica

como por división administrativa. Tiene una alta jerarquía, con un rector,

vicerrectores, vicerrectores auxiliares y otros rangos en la oficina central, y

presidentes, vicepresidentes, vicepresidentes asociados y vicepresidentes auxiliares,

decanos, decanos asociados y decanos auxiliares, miembros del cuerpo académico

de diferentes rangos, y personal de oficina y de servicio colocados a lo largo de toda

1 (1996) Pretince Hall Hispanoamericana, S. A.

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una serie de clasificaciones de puestos del servicio civil. Por cualquier norma que se

considere, SUNY es una organización muy compleja. Las organizaciones altamente

complejas se enfrentan a muchos problemas complicados de coordinación y control,

y SUNY no es diferente. Una forma en que se logra la coordinación y el control es por

medio de la comunicación efectiva entre las unidades. Esto se facilita por el

mantenimiento de registros y transferencia de información computarizados que es

parte de lo que hace SUNY. Desde luego, estas tareas no necesariamente tienen

éxito, y el sistema puede estar plagado con información faltante o ausente.

SUNY está formalizada en diversos grados. En algunas áreas las reglas y

procedimientos se detallan de manera minuciosa, mientras que en otras áreas existe

poca formalización. Se ve la gran formalización en SUNY-Albany en el proceso de

ascensos del personal académico. Los procedimientos para documentar los logros

de los miembros del cuerpo académico en la enseñanza, investigación y servicio

están señalados hasta un detalle penosísimo. Si no se siguen los detalles a la letra

bien, falla el ascenso. En cambio, en el extremo inferior del continuum de

formalización, está el aula. Los maestros individuales tienen casi plena libertad para

seleccionar sus libros de texto y sus métodos de presentación de la clase en el aula.

Sólo en casos muy extremos intervendría la organización en el salón de clase.

Para los estudiantes, el proceso de registro está muy formalizado, con fechas y

tiempos específicos para registrarse, pasos que se dan en el proceso y formas que

se llenan. De nuevo, el aula está en el extremo opuesto, excepto en el caso de los

laboratorios, no existe ninguna regla oficial sobre la asistencia, métodos de tomar

notas u horas requeridas para estudiar para los exámenes.

Otro aspecto de la estructura, la centralización, varía en forma similar a la

formalización, ya que también hay mucha y poca centralización. Un ejemplo de una

baja centralización es un departamento académico que tiene casi completa libertad

para seleccionar sus posibles estudiantes de posgrado y miembros del personal

académico, sobre la base del propio juicio del departamento. Existe una cantidad

mínima de poder, utilizada en el campus o a niveles administrativos centrales. El

potencial para el ejercicio del poder está allí, pero rara vez se le invoca. Una alta

centralización ocurre cuando se retiene el poder para la toma de decisiones en la

cima o cerca de la parte superior de la organización. Cuando se desarrollan nuevos

programas académicos, y en especial cuando estos involucran recursos escasos, la

administración central se involucra con fuerza en el proceso de toma de decisiones.

Como regla general, mientras mayor es la calidad de la organización de educación

superior, menor es el nivel de centralización (Blau, 1973), pero ese no es el tema en

este momento. La conclusión importante es que la complejidad, la formalización y la

centralización varían dentro de una misma organización. Son fenómenos

multidimensionales.

Casi toda la investigación que se va a considerar en los dos capítulos siguientes

es comparativa, en el sentido de que se reúnen los datos de más de una

organización (Heydebrand, 1973). Algunas investigaciones son comparativas en el

sentido de que hay un intento de comparar a las organizaciones en ambientes o

sociedades diferentes. Se enfatiza la investigación comparativa en la creencia de que

permite llegar a generalizaciones más allá de un ambiente de investigación. Desde

luego, como lo sugiere la discusión de las tipologías, estas generalizaciones son

arriesgadas en ausencia de una tipología sana. La mayoría de los analistas procuran

que sus resultados sean utilizables en la forma más amplia posible, pero reconocen

que cruzar “tipos” continúa siendo un problema. Como será evidente en esta

presentación, algunos de los proyectos principales de investigación han incluido un

campo tan limitado de organizaciones que sí dificultan las generalizaciones.

Existe un problema adicional en los estudios que se van a considerar, y es el

que involucra la medición (Price y Mueller, 1986). Los datos provienen de

documentos y registros de la organización, informantes organizacionales clave,

muestras de miembros de toda la organización, o series de datos publicados. (Véase

Pennings, 1973; Azumi y McMillan, 1974; Dewar, Whetten y Boje, 1980; y Lincoln y

Zeitz, 1980, para análisis más detallados de algunos de los puntos de la

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metodología). El problema ha sido que las mediciones de diferentes tipos que están

diseñadas para medir el mismo fenómeno, como la formalización, no se

correlacionan bien. Los documentos indican una cosa, pero los informantes otra. Sin

embargo, la Investigación está comenzando a mostrarnos que hay mediciones que

se pueden utilizar a través de series diversas de organizaciones (Leicht. Parcel y

Kaufman, 1992), pero hasta ahora no tenemos mediciones universales. Estos

problemas de tipologías y medición no se resuelven aquí. Se mencionaron los

problemas sólo para indicar que los análisis que se van a considerar

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