PROYECTOS

1.1 Definición de Proyectos

Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas. La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido.

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.

Un proyecto consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles.

La definición más tradicional "es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez".

1.2.1 Significado e importancia de la administración de proyectos.

El proceso de administración del proyecto significa planear el trabajo y después trabajar según el plan. Un grupo de entrenadores quizá dedique horas a preparar planes exclusivamente para un juego; después el equipo los ejecuta para intentar cumplir con el objetivo, la victoria.

Las formas y tipos de proyectos son de lo más diversos. Algunos son pequeños y bien definidos; otros son grandes y complejos. Sin Importar el tipo de proyecto que uno deba realizar, si no aplica correctamente los conceptos de la administración de proyectos, crecerá el riesgo de no terminarlo a tiempo y de rebasar con mucho el pre-supuesto. Esto se comprueba en el siguiente caso.

En septiembre de 1999 el Departamento de Energía en E.U. declaró que el programa destinado a la construcción del láser más grande del mundo contenía serlos proble¬mas. Los funcionarios señalaron que una mala administración podría hacer que los costos superaran en $350 millones de dólares el presupuesto inicialmente estimado de $1.2 mil millones, con un retraso hasta de dos años en la fecha de terminación. El anuncio se produjo apenas tres meses después de que el secretario de energía Bill Richardson había asegurado que el proyecto avanzaba conforme a lo planeado en tiempo y en costo.

El láser, que habría de terminarse en 2003, está siendo construido en el labora¬torio de armas Lawrence Livermore en un proyecto tendiente a vigilar y mantener las ojivas nucleares sin probar bombas nucleares. El secretario Richardson se molestó mucho al enterarse de los grandes retrasos debido a los problemas de administración y de costos. "Apenas en junio... me informaron que el proyecto se concluiría a tiem¬po y con los costos previstos", observó, agregando que encabezaba un grupo inde¬pendiente de expertos para investigar qué había sucedido y hacer recomendaciones para evitar atrasos y gastos mayores de lo presupuestado. Se piensa que los costos se habían rebasado porque se habían calculado mal los problemas y las complejida¬des de ensamblar los componentes de alta precisión óptica del sistema constituido por 192 rayos láser.

Durante su comparecencia ante el Congreso en marzo, el director de Livermore Laboratory dijo a los legisladores que el proyecto avanzaba sin problemas y que la mitad de los 192 rayos láser estarían disponibles en 2002. "Me da gusto informarles que el proyecto y la construcción estarán terminados en el plazo fijado sin superar el presupuesto", manifestó en la audiencia del Congreso. Solicitó $248.1 millones de dólares de los fondos de la construcción correspondientes al año fiscal que iniciaría el 1 de octubre. Mencionó que el 87% de los $1.2 mil millones totales estarían Invertidos a finales del año 2000.

Aunque el laboratorio de armas tendría la responsabilidad general de terminar el producto, Richardson ordenó encontrar a otro contratista para que realizara el ensamble e integración final de la instalación. A causa de los problemas con el pro-yecto de rayos láser, ordenó asimismo retener $2 millones de los $5.6 que se pagarían como bono por buen desempeño. Se retendría una suma adicional una vez que se efectuase una investigación más rigurosa.

"Hoy sabemos que la administración del proyecto nos daría una sorpresa muy desagradable", confesó Richardson con evidente malestar.

Detrás del éxito o del fracaso de este caso y de tantos otros encontramos un elemento de capital importancia: la administración de proyectos. Proyectos como éste exigen una buena planeación, programación, organización, trabajo de equipo, comunicación y liderazgo. Son éstos precisamente los temas que vamos a estudiar en el libro.

SI logra dominarlos, aumentarán considerablemente las probabilidades de evitar los problemas del proyecto que acabamos de describir y al mismo tiempo aumentarán sus probabilidades de éxito

En forma similar, la administración de proyectos incluye primero establecer un plan y después llevarlo a cabo, para lograr el objetivo del proyecto.

El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar centrado en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de ruta para indicar cómo se logrará el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos siguientes:

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser aceptada por el cliente y la persona o la organización que realizará el proyecto.

2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetes de trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quizá parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de división del trabajo (EDT) es un árbol jerárquico de elementos o partidas de trabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura de división del trabajo identifica la organización o a la persona que tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo. La figura 1.3 es un ejemplo de una estructura de división del trabajo.

3. Definir las actividades específicas

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