Paradigmas

PARADIGMA ORGANIZACIONALES Y PARALISIS PARADIGMATICA

Es casi inevitable encasillarse en algún paradigma, lamentablemente las organizaciones caen sin darse cuenta en alguno.

Los paradigmas son modelos, estructuras mentales, esquemas, conjuntos de ideas, códigos, etc. Reconocemos un paradigma con la frase: Lo hemos estado haciendo bien…para qué cambiar?, además de paradigma están en una parálisis paradigmática. El problema radica precisamente en ello, en un Status Quo, ese espacio de tiempo sin cambios aparentes y el apego a esquemas arcaicos, añosos y obsoletos.

Un paradigma puede ser negativo y positivo; negativo si este está tan arraigado en la cultura organizacional que impide procesos de cambio y desarrollo, él da la impresión a todo el personal de la compañía que todo marcha “relativamente” bien, si todos siguen trabajando bajo este modelo esta “relativa” tranquilidad parece muchísimo más beneficiosa que el riesgo de no trabajar con él.

“Cuando los líderes de la empresa sienten tranquilidad en su trabajo, aunque no alcancen altos índices de eficiencia y efectividad optarán por el antiguo paradigma y el océano inmenso y profundo de nuevos modelos técnicas y herramientas de gestión será fácilmente desechado”.

Un Paradigma puede ser positivo si se encuentra cimentado en una cultura organizacional que apoya la creatividad, la innovación, y mucho más que eso, apoya el mejoramiento continuo, apoya la búsqueda de mejoras y apoya los cambios permanentes como el único camino a la eficiencia y efectividad constante y permanente.

A continuación comparto algunas conclusiones con respecto a los Paradigmas actuales:

1.- “Los paradigmas actuales ideales son aquellos que valoran la cultura organizacional de manera globalizada incluyendo todas la áreas y todos los procesos desde la planificación, pasando por control y llegando a la Evaluación”.

2.- “Los Paradigmas actuales ideales son los que valoran el cambio como la oportunidad para crecer personal, profesional y organizacionalmente”.

3.- “Los Paradigmas actuales ideales son los que respetan, valoran y hacen uso de la diversidad como una ventaja positiva para el aprendizaje organizacional”.

AUTOANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Es importante que la organización se conozca a sí misma, el autoconocimiento es una característica de las organizaciones inteligentes por eso el autoconocimiento es la clave para el buen manejo de los procesos paradigmáticos, especialmente cuando se deja algo del antiguo Paradigma y se adaptan o incluyen nuevos conceptos o estilos de relaciones, este es un espacio de “Metamorfosis Paradigmática”, he pensado llamar así a este proceso, en el que un paradigma se transforma , deja algo de lo que es, por algo que puede llegar a ser.

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Beneficioso resulta para la Organización preguntarse constantemente:

• Cómo definimos nuestro Paradigma actual

• Cómo definimos el antiguo Paradigma

• Cuál es la diferencia entre ambos

• Cuáles son los elementos y conceptos claves de nuestros Paradigmas.

CÓMO EVITAR LA PARALISIS PARADIGMÁTICA:

Las Organizaciones sin tomar conocimiento de la gravedad del problema, caen en esta Parálisis Paradigmática.

La parálisis que afecta a una organización es como un virus letal, que consiste en un status quo, es decir, no sucede nada durante un tiempo determinado, eso verdaderamente es lo más perjudicial que le puede ocurrir a una compañía. Si consideramos la vertiginosa y acelerada máquina del cambio a nivel global esta parálisis es más que una simple enfermedad……, es un virus.

Un virus se multiplica negativamente dañando las células, sistemas, subsistemas y órganos, para finalmente terminar con la vida de dicho organismo. A través de este simple ejemplo visualizamos lo que ocurrirá a una organización que padece del virus “Parálisis Paradigmática”. En este sentido ocurrirá lo siguiente: cada departamento seguirá trabajando de acuerdo a su Paradigma sin darse cuenta de los daños que corroen la empresa hasta el punto de que no es viable financiera, humana y materialmente. Cuando se llega a ese nivel no existe ninguna alternativa de solución, prácticamente se está fuera del sistema, ya que el sistema externo, el mercado, está organizado de una forma muy diferente a como está siendo manejada la Organización por dentro. El espacio y posicionamiento que pierde una empresa en el mercado cuando ha salido de él es invaluable, volver a tomar el ritmo del mercado una vez que se ha salido es muy complejo. (Acerca de este punto existen innumerables ejemplos, sobre todo en el ámbito computacional)

Afortunadamente, las técnicas, metodologías, estrategias y herramientas de gestión son conocidas, reconocidas y utilizadas como panel de control, como radares que nos permiten visualizar las problemáticas que van surgiendo, y afrontarlas con propuestas de solución. La evaluación constante de los procesos impide que una empresa llegue a padecer un mal tan grave como para dejarla fuera del sistema de un día para otro sin que nadie se dé cuenta.

Los profesionales actuales tienen la capacidad de perfeccionamiento continuo, autoaprendizaje, autoexigencia laboral, y la flexibilidad para encontrar múltiples soluciones a problemas complejos.

EMPRESAS TRADICIONALES VERSUS NUEVAS EMPRESAS COMPETITIVAS

Todo empresario o directivo debe y necesita imperiosamente, saber si su empresa u organización responde a los cánones tradicionales o ya se encuentra enfocada y encarrilada dentro de las nuevas concepciones. Los paradigmas que hasta hace muy poco sirvieron para hacer negocios y concretar ventajas estratégicas ya han dejado de ser útiles desde hace ya varias décadas, pero hoy ello se hace extensivo a todas las empresas y organizaciones y, no sólo a las que operan a nivel de competencia internacional y están entre las mayores compañías del mundo.

El pleno auge de la economía global, la necesidad de hacer el mejor uso de los recursos escasos, el gran desarrollo de la tecnología informática, y los nuevos instrumentos y metodologías impulsadas por las Escuelas de Negocios cómo así también por las consultoras y las empresas de punta, hacen menester marcar una clara línea de separación entre un antes y un después en la gestión de las organizaciones.

Para comprender con claridad esas diferencias es menester analizar aspecto por aspecto sus diferencias para así tomar clara conciencia de cómo se está gestionando la empresa, lo cual podrá mostrar para algunos temas un enfoque tradicional y para otros una marcada evolución y una tendencia hacia la alta competitividad.

1. Calidad. En tanto la empresa tradicional privilegia la inspección y la posterior corrección de las partes o productos finales manufacturados, la nueva empresa competitiva da preponderancia a la prevención, con lo cual generan importantes disminuciones en los costes por fallas internas y externas. La empresa tradicional genera los productos mediante sucesivas etapas de ajustes y reacomodamiento, en tanto que las nuevas necesidades marcan claramente la obligación de generar los productos “a la primera”, o sea diseñar y ajustar los procesos, capacitar al personal y generar mecanismos para producir productos sin fallas, no requiriendo para ello correcciones de productos. Lo anterior se debe a que los directivos de las empresas tradicionales ven la calidad sólo como la tarea de detectar fallas, evitando de que éstas lleguen al consumidor. En cambio en la nueva gestión el objetivo es apuntar a la prevención, destinado ello como se dijo anteriormente a la generación de productos y servicios bien a la primera.

2. Mientas que las entidades tradicionales tienen como paradigma que una mayor calidad implica atenerse a mayores costes, las nuevas organizaciones ven con claridad que una mejora en la calidad es motivo de menores costes. Mejor calidad lleva a una mayor productividad y como consecuencia a menores costes, provocando mayor rentabilidad para la empresa. En tanto se consideraba la necesidad de producir a un nivel de calidad compatible con el menor coste de calidad posible, actualmente se ha demostrado que llegar al Cero Defecto implica lograr el menor coste de calidad, pues lograr ese nivel de calidad genera un fuerte incremento en las ventas.

3. En tanto la empresa tradicional de occidente está centrada en los resultados a corto plazo, las empresas competitivas centran sus esfuerzos en mejorar de manera continua sus procesos. Es por ello que se dice que las primeras se centran en el corto plazo en tanto que las segundas concentran sus esfuerzos en el largo plazo.

4. En cuanto a la capacitación del personal y directivos, la empresa tradicional la considera como un gasto en tanto que la nueva concepción la ven como una inversión, por medio de la cual se incrementará el flujo positivo de fondos en el futuro.

5. En tanto las empresas tradicionales están organizada en torno a funciones, las nuevas empresas competitivas lo hacen en torno a procesos. Por tal motivo las primeras hacen hincapié en la especialización de los obreros y empleados, en tanto que las segundas subrayan la importancia de la polivalencia.

6. Las empresas tradicionales basan su funcionamiento en la suma de labores individuales. Por el contrario las competitivas basan el esfuerzo en el trabajo en equipo.

7. El nivel de participación del personal en la gestión marca otra importante diferencia entre un tipo de organizaciones y otras.

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