Planificación Y Gestión De Proyectos.

Caso Asignatura Planificación y Gestión de Proyectos.

Introducción

Los estudios de casos tienen como propósito reforzar tu proceso de enseñanza-aprendizaje, dándole un significado, por medio del análisis de una situación o acontecimiento, que te lleve a explorar, describir, explicar y/o evaluar dicha situación, expresada por medio de una reflexión crítica, que implica un pensamiento independiente orientado a plantearse problemas y a resolverlos; un pensamiento vigoroso y profundamente analítico, creativo, imaginativo; no conformista ni pasivo.

Un pensador crítico, se plantea preguntas agudas hasta donde puede, reflexiona analíticamente sobre las posibles respuestas. Si descubre por sí mismo las respuestas, o a través de otros (para ello se cuenta con un Tutor en FUNIBER) siempre se pregunta por qué. No absorbe las respuestas pasivamente como esponja, busca correlacionarlas con otros hechos, con otras realidades.

Por lo tanto, los estudios de casos presentados, se fundamentan en realidades empresariales y por ello incluyen prácticas tanto buenas como malas, que tu mismo debes juzgar. El valor principal radica en el desarrollo de habilidades analíticas así como la aplicación del conocimiento y la experiencia profesional.

Recuerda que en FUNIBER, los Tutores queremos apoyarte, guiarte así como acompañarte en tu proceso de formación, no dudes en buscar asesoría académica cuando realices tus ejercicios.

“No hay que empezar siempre por la noción primera de las cosas que se estudian, sino por aquello que puede facilitar el aprendizaje”. Aristóteles

Caso Práctico: ‘Acorn Industries’

Acorn, antes de Julio de 1996, era una organización relativamente pequeña del centro occidente de los Estados Unidos que únicamente poseía una línea de producto. La organización solamente se enfocaba en el mercado privado, pero rara vez entraba al mercado gubernamental. La corporación en ese tiempo funcionaba bajo la forma tradicional de una estructura organizacional funcional, aunque poseía algunas iniciativas de administración descentralizada dentro de cada división. Para 1993, las altas directivas decidieron que la trayectoria de la organización debería cambiar.

Para competir con otras organizaciones, Acorn inició un programa fuerte de adquisición de pequeñas organizaciones. La organización tenía la convicción de que un programa de adquisiciones intenso solidificaría el crecimiento y desarrollo hacia el futuro. Por otro lado, debido a la reputación de la organización de poseer un producto técnicamente superior y un departamento de marketing fuerte, la adquisición de otras organizaciones les permitiría diversificar dentro de otros sectores y mercados, especialmente participando en licitaciones estatales. Sin embargo, la organización sabía de una dificultad que podría afectar sus esfuerzos:

“Nunca había adoptado y tampoco implementado alguna forma de dirección de proyectos”

En Julio de 1996, la organización ganó una licitación estatal después de 4 años de investigación y desarrollo, además de enfrentar una fuerte competencia con el proveedor más grande del departamento de defensa de los Estados Unidos. De nuevo, la organización fundamentó su esfuerzo en sus capacidades tecnológicas superiores, combinado con los esfuerzos de marketing para obtener el contrato. De acuerdo a Chris Banks, director de marketing de Acorn Industries, haber ganado la licitación estatal se produjo gracias a los esfuerzos de la división de mercadeo. En consecuencia, el éxito del departamento de marketing en la licitación se fundamentó en tres factores:

• Saber exactamente lo que quiere el consumidor.

• Saber exactamente lo que el mercado necesita.

• Saber exactamente lo que la competencia está haciendo y hacia dónde se dirige.

La licitación ganada en Julio de 1996 llevó a que se ganaran más licitaciones con el gobierno, de hecho, se pudieron ganar 8 licitaciones adicionales de $ 80 millones de dólares cada una. Estos contratos durarían entre 7 y 10 años, ocupando gran parte de la capacidad de producción de Acorn. Gracias a este crecimiento, especialmente en el área de contratación estatal, la organización fue forzada en 1997 a cambiar su dirección general. La organización trajo a un individuo que tenía una gran experiencia en gestión administrativa y que había trabajado en investigación y desarrollo.

Problemas que debía Enfrentar el Director General

Los problemas que enfrentaba el director general eran numerosos. Antes de su llegada, la organización era virtualmente una compañía de manufactura descentralizada. Cada división dentro de la organización era algo autónoma y los directivos funcionales operaban bajo un programa de incentivos administrativos claves (KMIP). El director general anterior había dado vía libre para que cada director de división hiciera lo que era requerido para el proceso de licitación, pero sin una organización estratégica. Por otro lado, el desempeño era medido contra las metas esperadas; sí los objetivos anuales eran alcanzados bajo el programa KMIP, cada directivo de departamento recibiría un bono a final de año. Estos bonos eran computados con base a un porcentaje del salario del directivo, correlacionados directamente con la habilidad para superar los objetivos anuales. De acuerdo a lo anterior, la planeación a futuro dentro de cada división era algo estática, puesto que la mayoría de los directivos no se preocupaban por el crecimiento organizacional, sino únicamente por cumplir con los objetivos anuales.

Teniendo en cuenta que la organización había operado anteriormente con base a una línea única de producto, ésto había acostumbrado a la organización a planear muy poco. Las interrelaciones

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