Pregunta 1: A la vista del diagrama de flujo ¿qué problema crees tú que podría haber en el proceso de reparación de averías?; cuales crees que son las consecuencias para la organización ¿?.

ETAPA 1: SELECCIÓN DEL PROYECTO:

Pregunta 1: A la vista del diagrama de flujo ¿qué problema crees tú que podría haber en el proceso de reparación de averías?; cuales crees que son las consecuencias para la organización ¿?.

Revisando el diagrama de flujo se puede identificar los siguientes problemas:

• Que no es posible realizar una trazabilidad en general del proceso, debido a que no se evidencia que se lleve registros de atención.
• No se cuenta con indicadores, lo que no se mide no se puede mejorar.
• No se evidencia un registro de llamadas.
• No existen parámetros que definan tiempos   de respuesta, ni en lo relacionado con la atención del cliente. Tampoco existe referencia de un tiempo de solución del problema.
• No hay un enfoque de diagnóstico de primer nivel o preliminar y el cliente debe esperar una llamada de un especialista que tal vez no se requiera agregando costos innecesarios al proceso y tiempos más largos de respuesta afectando la satisfacción del cliente. En muchos casos no se trata de problemas de alto nivel sino de cosas sencillas que pueden resolverse con algunas instrucciones hacia el cliente.
• No hay un stock de repuestos livianos de uso frecuente que el técnico o el especialista podrían llevar a la mano para de esta manera acortar los tiempos de respuesta y evitar él envió de la pieza alargando el tiempo de solución del problema y más logística.
• De igual forma si existieran estadísticas de fallas se podrían tener localmente piezas de no rotación continua para minimizar los tiempos de respuesta. Adicionalmente para identificar fallas recurrentes que permitan mejorar los diseños de los equipos.
• No existe un almacén local con stock de repuestos y con alarmas de mínimo material disponible para que se disparen los pedidos a tiempo, garantizando siempre la disponibilidad de los mismos.
• Cuando el Ingeniero va a reparar no se deja evidencia del trabajo que se hizo, incluyendo diagnóstico, partes reemplazadas, garantías establecidas, para que se pueda hacer un cierre completo y claro de cada solicitud de servicio.
• No se contempla dentro del proceso la opción de llevar los equipos a reparación en los laboratorios de HP.
• No se contempla la posibilidad de tener un equipo de reemplazo para el cliente mientras se le repara el equipo de su propiedad.

Dentro de las principales consecuencias para la organización podemos identificar:

• Insatisfacción del cliente por tiempos largos en la atención.
• Falta de seguimiento oportuno, no existen los parámetros claros para tal, generando costes altos, perdida de información y de clientes por no ser oportunos en la atención y solución de problemas.
• Insatisfacción del cliente por mal manejo de la información al no haber parámetros que permitan una atención oportuna.
• Costos innecesarios por manejo desordenado de la información del cliente, al no tener un proceso regular y adecuado de manejo de la misma.
• Baja eficiencia en la atención de los servicios pues no se cuenta con estadísticas de fallas que permitan mejorar el sistema o talvez revisar productos que presenten altas reclamaciones generando costos en atención, mantenimientos y garantías.
• Insatisfacción del cliente por no poderse hacer un seguimiento por parte del área de   servicio al cliente desde el momento de la llamada hasta el cierre oportunamente y eficaz del caso.
• Enfoque errado del CE “ Customer Engineer” cuya principal labor es reparar las  averías  pero no lleva  control y registro histórico de las  mismas que le permita generar estrategias de mejoramiento continuo.
• Incomodidad de los clientes pue se usa su espacio privado como lugar de reparación; dependiendo de la tecnología en muchos casos no se podrá reparar de manera sencilla. Se puede establecer un esquema de servicio en el cual se envían los equipos a las oficinas de HP para reparación y se deja un equipo sustito al cliente mientras se le devuelve el propio debidamente reparado. Además esto permite tener menos reparadores especializados concentrados en el laboratorio de la compañía dando mayor eficiencia al hacer una sola tarea.

Pregunta 2: Reflexiona y comenta brevemente el enfoque adoptado por JCB.

• Acorde al enfoque adoptado  por JCB, talvez como  intención es  buena , y como muchas  veces  nos pasa, tomamos  decisiones con una información incompleta o superficial, pero  en esta  oportunidad considero que la posición está centrada  en los CE  y no  en el cliente,  pues enviar las  piezas a casa  del cliente es molestarlos  sin necesidad, tanto en la recepción de las  piezas, como el espacio o tiempo que se  pueda  llevar  una reparación en casa y no  tener en cuenta el  tiempo y  la  disposición de los  clientes,  la llegada  oportuna de las piezas , es decir esto no  garantiza  que realmente  se le  pueda  dar  solución “in situ” a los clientes, y la eficiencia  que se desea aumentar no se dé, por el contrario el tiempo de espera en algunas ocasiones se incremente  y  por ende menos la calidad de servicio que se desea dar, afectando sustancialmente la satisfacción del cliente , que es los más importante y no se puede perder vista.

Pregunta 3: Redacta un ejemplo de objetivo adecuado al caso que nos ocupa.

[pic 1]

ETAPA 2: COMPRENSION DE LA SITUACION INICIAL:

Pregunta 4: ¿Cuál crees que debería ser el siguiente paso del equipo ICET para comprender la situación inicial teniendo en cuenta su objetivo?

Teniendo en cuenta el Anexo  2 y Anexo 3, en donde se observa que el porcentaje  (%) de impacto  respecto  al tiempo de intervención  es el 100%,  y  esta   variable  afecta directamente al objetivo  propuesto, se debe hacer un análisis más detallado verificando si se cuenta con información estadística  o en su  defecto plantear o simular  diferentes escenarios para obtener información más detallada de las  sub actividades de las  tareas  macro e identificar los tiempos  promedio de ejecución, tiempos muertos, en resumen darle un peso en tiempo a cada una de las  tareas  que componen la ejecución de las  tareas, desde que el Ingeniero sale de la casa, hasta  que  realiza la reparación a satisfacción,  sin embargo es importante no perder de  vista las  otras  variables que también presentaron un alto impacto que afecten las satisfacción de  cliente.

ETAPA 3: ANALISIS:

Pregunta 5: ¿Qué opinas de los diversos pasos que hay que seguir en la fase de planificación de la metodología PDCA? ¿Qué harías para solucionar el problema identificado por el equipo ICET?

Pues definitivamente en cualquier  tarea  que uno se  plantea  tanto en lo personal  como en lo profesional si no existen  objetivos y una planeación especifica difícilmente se podrán lograr las metas  trazadas, por ende el  planear el cómo  conseguirlo es una etapa indispensable e ineludible , y si lo llevamos al entorno empresarial el aplicar sistemas de  mejora  continua  como la planteada en la metodología PDCA o  Circulo de  Deming, permite que alrededor de circunstancias evidenciadas y vividas por los integrantes de un área u organización surge la necesidad de mejorar  los  procesos de cualquier área, ya que al ser las personas las que conformamos   las empresas  somos las directas responsables de aportar a esta  mejora que  se plantea y  en especial en detectar aquellos procesos que no  están andando acorde a las  expectativas de la organización, así que  definitivamente es la entrada principal, saber que está fallando, para determinar que quiero mejorar , generando  una  secuencia lógica para definir los  objetivos, hacer  una recogida  de  datos y de esta  manera observar y documentar la situación actual para posteriormente  analizarla, determinar las  posibles causas, filtrarlas para definir las  reales y así de esta forma dar una entrada para  establecer la siguiente etapa en las  acciones  correctivas. En resumen, es un punto de inicio que bien manejado debe   garantizar un resultado diferencial, en donde la clave principal es saber establecer los indicadores, pues como ya lo tenemos claro, lo que no se puede medir, no se puede mejorar, pero si tampoco se establecen unos KPI´s   adecuados y coherentes se pueden estar desviando las intenciones a no conseguir los objetivos y metas trazadas.

Respecto a la pregunta de qué haría para solucionar el problema realizaría las siguientes actividades adicionales:

• Profundizaría más en el diagrama de causa y efecto, especialmente en el tema de espera de llegada de piezas a almacén, pues en el Anexo 2, que forma parte de la comprensión de la situación inicial el tema es un punto de decisión, ya que si la respuesta es NO, no se puede continuar con la actividad, por ende es un hito del proceso en si generando más retrasos de los que podría generar la actividad Trabajos en la oficina.
• Acorde a lo anterior validaría si existe estadísticas relacionadas con el tiempo de espera de llegada de los repuestos, pues en la gráfica del anexo 4 no es claro desde cuando se empieza a contar el tiempo de reparación para determinar si esto es viable o no y validar si estos tiempos afectan los tiempos de   respuesta y atención al cliente.
• Validaría con los CE que más tiempo lleven en la organización que tipos de falla se han presentado históricamente para tener un stock mínimo ya sea con ellos mismos, en la bodega o centros de acopio más equidistante para poder dar una atención más inmediata y acortar los tiempos de respuesta, esto debe ser muy detallado, ya que no se puede   caer en el error   de quedarnos   con stock obsoleto por obsolescencia tecnología o poca rotación, incrementando los costos para la organización.
• Tener la base de datos actualizada de los clientes, y según el tiempo de compra o garantía que tenga hacer un cambio de equipo en vez de un proceso de reparación, y aprovechar este tipo de  situaciones para generar un plan de  fidelización y porque no, generar más  ventas  pegadas a contratos de  mantenimiento o procesos de advanced replacement , garantías extendidas, daños accidentales.
• Revisar  si se  puede establecer  una conexión remota, para hacer  un diagnóstico remoto dentro del equipo, y talvez poder  hacer  el ajuste del equipo dependiendo si son problemas  de  software o de hardware, ya que muchas veces los problemas de los  equipos son Capa 8 como  decimos,  es decir mal uso de los  equipos, acá también se podría aprovechar para hacer capacitación , ya no solo para los CE,  sino también para los  clientes de cierto perfil. Este diagnóstico inclusive se puede hacer desde  la casa del CE o desde cualquier sitio del mundo , mediante IP y con equipos de banda ancha  adecuados para tal fin.

ETAPA 4: ACCIONES CORRECTIVAS.

ETAPA 5: RESULTADOS:

El objetivo de esta etapa es comprobar los resultados obtenidos con la implantación de las acciones correctivas.

Pregunta 6: ¿Cómo llevarías a efecto dicha comprobación?

Partiendo que ya tenemos:

• Que se ha de hacer.
• Como se ha de hacer.
• Cuando se ha de hacer.
• Quien lo ha de hacer.

Lo anterior se pude observar en el Anexo 1, con sus respectivas relaciones acorde al área correspondiente para el diagnóstico preliminar de la avería y el despacho de la pieza por parte del almacén, sobre estos supuestos se medirán los resultados en función de desempeño sobre el piloto a llevarse a cabo y compararlo con los resultados anteriores, para esto debo determinar el periodo de prueba ya sea en tiempo o en cantidad de actividades determinadas previamente.  

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