Principios Basicos De Direccion

INTRODUCCIÓN.

Podemos que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este papel s debe saber cómo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organización.

Según Cluester Bornor; considera la dirección como:

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.

En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.

Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los objetivos.

Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores.

Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestión de organización social.

La comunicación es una de las facilidades de las actividades administrativas. En el siguiente trabajo trato de explicar un poco los diferentes temas que abarca esta materia. 

PRINCIPIOS BÁSICOS DE DIRECCIÓN.

Elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones.

Henry Fayol .- Se le conoce como “el padre de la administración general” . Define

la Dirección indirectamente al señalar; una vez constituido el grupo social, se trata

de hacerlo funcionar : tal es la misión de la Dirección, la que consiste para cada jefe

en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su

unidad, en interés de la empresa. Divide las actividades del administrador en seis

grupos: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y gerenciales o

administrativas. Las actividades administrativas las divide en planeación,

organización, dirección, coordinación y control.

Harold Koontz y O’donell.- Define esta como la función ejecutiva de guiar y

vigilar a los subordinados. Hicieron hincapié en que las funciones administrativas

no se deben practicar necesariamente en un orden particular, listaron a la

planeación, organización, grupo de asesoramientos, dirección y control como

funciones administrativas.

George Terry.- Define la actuación como : hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo. Fue el primero en publicar un texto de administración básica llamado “Princeples of managment”. La primera edición se dividió en 6 secciones principales, 3 de las cuales trataban de la planeación, organización y control. El libro presentó a la administración como una serie de funciones y principios que se podrían aprender y sinterizar en una forma lógica. Se debería indicar que Terry no consideró a los principios administrativos como leyes sino más bien como normas.

Henry Minzberg.- Esencialmente consiste en observar lo que los directivos hacen

realmente sobre lo que constituyen las actividades de la Dirección. “enfoque de

papeles administrativos” uno de los enfoques más novedosos de la teoría de la administración e es enfoque de los papeles (roles) administrativos. En esencia

consiste en observar lo que los gerentes hacen en verdad y a partir de tales

observaciones sacar conclusiones acerca de que son las actividades administrativas.

Peter Druker .- Asegura que para lograr que las metas estén de acuerdo con el

propósito de la empresa, cada gerente debe participar también, responsablemente en el desarrollo de los objetivos de la unidad superior. La oportunidad más grande para acrecentar la productividad habrá de encontrarse sin lugar a dudas en el

conocimiento, el trabajo mismo, y especialmente en la administración.

Chester Barjara.- La considera como : el coordinar los esfuerzos esenciales de

aquellos que integran el sistema cooperativo.

MANDO SUBORDINACION Y MANEJO DE DIFERENCIAS.

CONCEPTOS:

Mando.

Es una facultad que debe merecerse, no sólo desde el punto de vista de las máximas autoridades que lo otorgan, si no especialmente desde el punto de vista de los subordinados del ejecutivo que lo recibe, se ejerce a través de la emisión de la orden y sus características son: precisa, breve, oportuna y completa.

Conflicto.- Es un proceso en el cual "a" hace un esfuerzo intencional para anularlos esfuerzos de "b" mediante alguna clase de bloqueo, que hará que "b" no consiga lograr sus metas.

Mando.- Capacidad crítica y el actuar, ayudado secundariamente por la sugestión, y entre otras cosas el porte y la belleza, la sugestión supone la activación de ciertos mecanismos cerebrales, especialmente sensibles en los primeros años infantiles y en aquellos adultos con tendencia a confiar en los demás; usar la entonación adecuada con seguridad auto confianza, amabilidad y cordialidad.

Mando.- Ejercicio de la autoridad, por las ordenes que da, por los informes que recibe, por las inspecciones que hace, reuniendo 3 elementos importantes :

- Directiva: determinar lo que debe hacerse.

- Administrativa: establecer cómo debe hacerse.

- Supervisora: vigilar lo que deba hacerse se haga.

Formas de mando: órdenes e instrucciones.

Subordinación.

Obedecer quiere decir, cumplir la voluntad de quien manda, es decir, de otros; y los subordinados lo harán siempre y cuando haya un equilibrio entre disciplina positiva, la recompensa, la disciplina negativa, la calificación de los trabajadores, los sistemas de sugerencias, los sistemas de queja y entrevistas, logrando obediencia espontánea y auto control; y buenas recompensas. El hombre subordina sus propios intereses a los de la empresa y coopera voluntariamente, no se trata de que los subordinados hagan exactamente lo que el administrador desea, sino que éste logre que los subordinados quieran comportarse en forma conveniente, para lograr los objetivos personales y de la empresa, el administrador debe estar al tanto de cómo se comporta el personal y trata de orientarlo positivamente con mayor base en la realidad.

DIAGNOSTICO Y COMPRENSIÓN DE DIFERENCIAS.

Proceso del conflicto.

Posición potencial: Se caracteriza por la presencia de condiciones capaces de crear la oportunidad de un conflicto; estas condiciones se condensan en tres categorías: comunicación, estructura y variables personales.

Cognición y personalización: En esta etapa se requiere percibir el conflicto, esto implica que las personas tengan conocimiento de él y que además lo tomen como propio, que se sientan comprometidos emocionalmente

.

Comportamiento: Aquí aparecen las conductas referentes al manejo del conflicto y los interesados idearan un método para afrontarlo, tomando alguna de las siguientes actitudes: competencia, colaboración, evicción y compromiso.

Diagnostico y compresión de diferencias:

El conflicto puede provocarse, cuando un departamento o área no hace uso adecuado de su personal se resiste a las nuevas ideas, no da autoridad al personal que se requiere, un personal asesor, puede considerar a otro falto de conocimiento sobre cómo manejar al personal que le corresponde, por lo que se siente falto de libertad para hacer su trabajo.

El personal de línea, considera que el personal staff roba o viola sus fronteras, es incapaz de dar buenos consejos, se sobrestima en términos de su influencia potencial positiva, sobre la producción. Es poco comunicativo y tiene una visión muy estrecha, el personal staff tiene a asumir la autoridad de línea, no da sólidos consejos, roba el crédito por el éxito, no mantienen informado al personal de línea, no tiene una visión de conjunto.

Superación de diferencias:

El personal de mando en la empresa debe hacer un serio y continuo esfuerzo, y poner en relieve los objetivos de la organización como un todo, interesar y educar al personal de línea en cuanto al uso adecuado del personal a su cargo para obtener la habilidad y tratar con resistencia al cambio en lugar de considerar está resistencia una barrera inmovible, mantener siempre informado.

Resultados:

Los resultados pueden ser funcionales, disfuncionales dependiendo de las consecuencias que producen. Un resultado funcional es cuando el conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad, la innovación, el interés y la creatividad entre los miembros del grupo.

Los resultados disfuncionales tienen consecuencias destructivas al grupo o a la organización como son: retardo en la comunicación, reducción en la coerción del grupo y subordinación de las metas del grupo a las pugnas de los miembros.

La investigación sobre el conflicto debe identificar las situaciones donde el conflicto tiene a ser más destructivo que constructivo. La diferencia es importante y justifica que vayamos más allá de los datos sólidos y se

...