Proyectos

1. Factores relevantes para la definición de la organización de proyecto

La identificación y análisis de los factores relevantes para la organización del proyecto, corresponderá a cinco agrupaciones o categorías interrelacionadas entre sí.

Previo al análisis de los factores relevantes, es conveniente analizar:

• Particularidades de las organizaciones de proyectos

• Relación con la organización permanente de la organización

• Características propias del proyecto en desarrollo

• Análisis de fortalezas debilidades y participación de terceros.

• Costos incrementales o marginales

1.1. Particularidad de las organizaciones de proyecto

La organización del proyecto es esencialmente transitoria, con duración definida tanto para las funciones como para las personas; ello requiere consideraciones especiales en la movilización y desmovilización de la misma.

• La organización del proyecto es dinámica, flexibilizando sus líneas para apoyar a las actividades que resulten críticas en cada una de las distintas etapas

• El factor tiempo para tomar decisiones e implementar estas decisiones es muy relevante.

• En general las decisiones y comunicaciones son mucho menos estructuradas, estarán más descentralizadas y no provendrán necesariamente de las líneas funcionales.

• El proyecto normalmente reúne grupos de profesionales y técnicos para quienes las formalidades burocráticas son desconocidas en sus detalles y percibidas como elementos inoperantes

• La motivación del equipo de proyecto se fortalece más bien en el logro de los objetivos del mismo, antes que en el de los objetivos generales de la empresa, que se perciben como abstractos y más lejanos.

1.2. Relación con la organización permanente

Los distintos niveles de dependencia que se pueden presentar son:

Caso (a)Proyecto empresa (no hay implementada una organización permanente)

Caso (b)Proyecto autónomo en empresa en marcha

Caso (c)- Proyecto dependiente en empresa en marcha

-Proyecto operacional – ejecución directa por el usuario.

Considerando que las empresas enfrentan proyectos de diferentes tamaños, con grados variables de complejidad, diferente duración, rutinarios y no rutinarios, etc. Lo que se pretende es adecuar la organización a las necesidades de cada caso en particular. Se debe de tener en cuenta que resulta imprescindible el “no ahogar” innecesariamente a la organización del proyecto con las rigideces de las unidades de línea de la empresa.

1.3. Características propias del proyecto en desarrollo

La tercera categoría de factores a considerar en la definición de la organización está constituida por los requerimientos de profundidad y el abanico funcional que intervendrá, el tamaño de la inversión, la complejidad de las obras en terreno y similares. La profundidad de los trabajos que deberán desarrollarse, está referida a la agregación sucesiva que será necesario implementar para su ejecución, ya sea directamente o indirectamente, pero con injerencia y responsabilidad del proyecto. El abanico de especialidades es el sentido funcional.

Por ejemplo, proyectos de reemplazo de equipos de un proceso en marcha, representa un nivel de profundidad mínimo; en contraposición, un proceso nuevo que requiere mayores niveles de profundidad en el análisis. La secuencia generalmente utilizada para abordar un crecimiento sostenido de las operaciones en el tiempo, en función a factores reales como la evolución del mercado, el desarrollo de la capacidad de organización, la generación de flujos y capacidad de endeudamiento, se muestra en la figura siguiente. Normalmente existe una relación estrecha entre la envergadura o el nivel del proyecto, su complejidad técnica y el volumen de recursos necesarios.

1.4. Análisis de fortalezas y debilidades (FODA)

El análisis de Fortalezas y Debilidades, propias y de terceros para definir la organización, es importante pues permite definir aquellas actividades que pueden ser ventajosamente ejecutadas por el proyecto y las que no pueden ser ejecutadas para contratar a terceros. De este análisis pueden surgir soluciones extremas, o también posiciones intermedias.

Costos Incrementales

Al definir la organización de un proyecto, no puede estar ausente la cuantificación de costos incrementales para proceder a su implementación Al realizar una evaluación de los costos involucrados, una categoría son los costos hundidos (no serán incrementales) que deben ser considerados para que partir de ellos se puedan realizar costos mayores durante un período muy preciso, si con ello evitamos sobrepasar una carga permanente a las operaciones. Ejemplo: en la implementación del proceso de automatización del sistema administrativo en la organización. Se puede optar por tres alternativas: desarrollo propio, adquirirlo y adaptarlo de uno existente y, contratar para que lo desarrollen. Si se decide por el desarrollo, evidentemente, que deberá excluirse como costo la parte que sería común a las tres alternativas,

Soluciones organizacionales:

De inicio se debe de partir con una premisa: “No existe una estructura organizacional óptima para todo tipo de proyectos”. Las soluciones organizacionales que adoptan los proyectos difieren básicamente en los siguientes elementos:

• Nivel jerárquico (autonomía decisional) del proyecto en relación a la organización permanente

• Grado de dependencia de los servicios de las unidades funcionales permanentes y forma de interrelacionarse con ellas (coordinación matricial, dependencia)

• Grado de participación de organizaciones de terceros y forma de interrelacionarse con ellas(matricial, dependencia).En la práctica, estos elementos deben equilibrarse para lograr la mejor solución a un costo razonable.

Ejecución directa

El usuario directo, gerente o jefe de línea, administra un proyecto rutinario, de corta duración, y de monto pequeño dentro de su área funcional. La inversión consiste, generalmente, en el reemplazo de alguna máquina del proceso. Dado que el trabajo es conocido por el involucrado directo, es él quien mejor puede realizarlo, haciendo solo consultas menores y pidiendo apoyo específico al resto de la organización. Las ventajas son su simplicidad y rápida implementación, pero ellas sólo se logran cuando se trata de inversiones muy pequeñas, rutinarias y únicamente si el gerente a cargo es capaz de llevar acabo ambas tareas eficientemente.

Organización por coordinación

Cuando la inversión es algo más significativa, es necesaria signar un responsable con dedicación completa, ya sea porque deben de realizarse diferentes alternativas o porque más de un área funcional resulte involucrada, la administración puede recaer en un coordinador designado. Generalmente, si la complejidad del proyecto asó lo requiere, el coordinador podrá contar con algún ayudante que lo apoye en aspectos administrativos, tales como centralización de documentación y control de costos. La envergadura de la inversión y la necesidad de información y apoyo, obligan al coordinador a recurrir frecuentemente a los servicios de las unidades de línea de la empresa. Estructura ventajosa, pero que pueden surgir dificultades si el coordinador no cuenta con el respaldo necesario de la gerencia, o no tiene la suficiente llegada con los jefes de línea, o si las unidades están saturadas con su carga de trabajo normal. Para tratar de compensar esta desventaja, a menudo se le otorga al coordinador un nivel jerárquico dentro de la organización formal, algo superior a las jefaturas de línea mientras dure el proyecto.

Organización funcional pura

Este tipo de estructura corresponde a proyectos dotados de autonomía por parte de los directorios de las empresas matrices. Logran ventajas al implementar organizaciones con el abanico funcional completo. Ello no significa que deba abordar directamente las actividades en las que terceros son más eficientes. Generalmente este tipo de organización contrata con terceros los trabajos de ingeniería, servicios de adquisiciones y la ejecución de obras. Este tipo de organización es autónoma de la empresa matriz, pero repite en gran parte las rigideces.

Organizaciones matriciales

Este tipo de organizaciones aportan a los proyectos una suerte de solución de compromiso entre las organizaciones por coordinación y las funcionales puras, logrando una serie de ventajas en su funcionamiento La relación Matricial se produce cuando separamos las dependencias o líneas administrativas delas funcionales para determinadas posiciones o unidades, de manera que transitoriamente se recurre a una doble dependencia con el objeto de dinamizar y flexibilizar las comunicaciones, las decisiones y la acción. La inserción de una relación matricial simplifica las líneas y acorta las distancias entre quienes participan en el proyecto; sin embargo, produce también situaciones de dualidad de mando, responsabilidad compartida y comunicaciones multilaterales; ello no resulta un precio demasiado alto si se compara con las ventajas que aporta. Las relaciones matriciales suelen ser utilizadas tanto para proyectos menores, en reemplazo de las relaciones de coordinación, como en proyectos-empresa, proyectos autónomos, mejorando notablemente la operatividad de las organizaciones funcionales.

Las relaciones matriciales definidas par el grupo de ingenieros eléctricos de la Empresa “A”, permiten simultáneamente un control de calidad de los planos y especificaciones

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