QUE HACEN REALMENTE LOS LIDERES.

QUE HACEN REALMENTE LOS LIDERES

(John Kotter)

El liderazgo es diferente de la dirección, pero no por la razón que la mayoría de la gente cree.  El liderazgo no es místico ni misterioso.  No tiene nada que ver con tener carisma u otros exóticos rasgos de personalidad.  Esto no compete a unos pocos elegidos.  Tampoco es el liderazgo necesariamente mejor que la dirección o un reemplazo de ésta.

        Más bien, el liderazgo y la dirección son dos sistemas de acción distintos y complementarios.  Cada uno tiene su propia función y actividades características.  Ambos son necesarios para el éxito en un crecientemente complejo e inestable ambiente de negocios.

        La mayoría de las empresas en Estados Unidos están hoy sujetas tanto a dirección como a liderazgo.  Ellas necesitan desarrollar su capacidad de ejercitar el liderazgo.  Las empresas exitosas no esperan que lleguen los líderes.  Ellas buscan activamente personas con potencialidad de líder y los ponen a adquirir experiencia desarrollando ese potencial.  En efecto, con una cuidadosa selección, enseñando e incentivando, docenas de personas pueden desempeñar importantes roles de liderazgo en empresas de negocios.

        El liderazgo complementa a la dirección, no la reemplaza.

        Pero mientras las empresas mejoran su capacidad de liderar, deberían recordar que un fuerte liderazgo con una débil dirección no es mejor y es a veces en realidad peor que lo contrario.  El real desafío es combinar un liderazgo fuerte con una dirección fuerte y usar cada uno para equilibrar al otro.

        Lógicamente, no todos pueden ser buenos en ambas cosas.  Algunas personas tienen la capacidad de llegar a ser excelentes dirigentes, pero no líderes fuertes.  Otros tienen un gran potencial de liderazgo pero, por variadas razones, tienen una gran dificultad para llegar a ser fuertes dirigentes.  Las empresas eficaces valoran ambos tipos de personas y trabajan duro para hacer de ellas parte del equipo.

        Pero cuando se trata de preparar gente para puestos ejecutivos, esas empresas pasan por alto los recientes escritos que dicen que las personas no pueden dirigir y liderar.  Tratan de formar dirigentes-líderes.  Una vez que la empresa entiende la diferencia fundamental entre el liderazgo y la dirección, pueden empezar a cuidar que sus jefaturas sean líderes y dirigentes.

La Diferencia entre la Dirección y el Liderazgo

        La dirección existe para manejar en la complejidad.  Sus prácticas y procedimientos tienen la responsabilidad de uno de los más significantes desarrollos del siglo veinte: el surgimiento de las grandes organizaciones.  Sin una buena dirección, las empresas complejas tienden a un caos que amenaza su existencia.  La buena dirección trae un grado de orden y consistencia como para afinar dimensiones tales como la calidad y ganancias por productos.

        El liderazgo, en cambio, existe para manejar el cambio.  Una de las razones para que haya llegado a ser tan importante en los últimos años es que el mundo de los negocios está más competitivo y más inestable.  El más rápido cambio tecnológico, la mayor competencia internacional, la expansión del mercado, el inestable precio del petróleo y el cambio demográfico de la fuerza de trabajo son algunos de los muchos factores que han contribuido a este cambio.

        El resultado neto es que hacer lo que se hacía antes, o hacerlo un 5% mejor, no es una fórmula para el éxito.  Mayores cambios son más y más necesarios para sobrevivir y competir eficientemente en este nuevo ambiente. Más cambios siempre requieren un mayor liderazgo.

        Considere una simple analogía militar: en tiempo de paz, la Armada puede usualmente sobrevivir con una buena administración y dirección en los distintos niveles de jerarquía, con un buen liderazgo concentrado en la jerarquía superior.  En tiempo de guerra, sin embargo, necesita un liderazgo competente en todos los niveles.  Nadie ha podido todavía encontrar la forma de dirigir a la gente efectivamente en batalla: ellos deben ser liderados.

        Esas diferentes funciones –manejar la complejidad y manejar el cambio– dan forma a las actividades características de dirigir y liderar.  Cada sistema de acción involucra decidir qué se necesita hacer, crear redes de trabajo de personas y relaciones que pueden satisfacer un plan de trabajo y luego tratar de dar seguridad a esa gente, que en realidad hace el trabajo.  Pero cada uno satisface esas tres tareas en diferentes formas.

        Las empresas manejan la complejidad primero planeando y provisionando –estableciendo metas para el futuro (generalmente para el próximo mes o año), estableciendo detalladas etapas para el logro de esos propósitos, y después distribuyendo los recursos para cumplir esos planes.  En contraste, liderar una organización para contribuir al cambio empieza estableciendo una dirección, desarrollando una visión de futuro (a menudo futuro a largo plazo) junto con estrategias para producir los cambios requeridos para lograr esa visión.

        La dirección desarrolla la capacidad de lograr sus planes organizando y asesorando, creando una estructura organizacional y estableciendo los trabajos para concluir los requerimientos del plan, asesorando los trabajos con personal calificado, comunicándole el plan a sea gente, delegando responsabilidades para llevar a cabo el plan y trazando sistemas para controlar la implementación.  La actividad de liderazgo equivalente es, sin embargo, alinear gente.  Esto quiere decir comunicar la nueva dirección y encomendar la tarea a aquellos que pueden crear coaliciones y que entiendan la visión.

        Finalmente, aseguran el plan controlando y resolviendo problemas, informando de los resultados obtenidos versus el plan, formal e informalmente, mediante reuniones y otras herramientas; identificando desviaciones y después planeando y organizando para resolver los problemas.  Pero para el líder, lograr una visión requiere motivar e inspirar, manteniendo a la gente moviéndose en la dirección correcta, a pesar de los mayores obstáculos para el cambio, apelando a las necesidades básicas de las personas, valores y emociones.

        Un examen más detallado de cada una de estas actividades ayudará a clarificar las habilidades que necesitan tener los líderes.

Estableciendo una dirección v/s planear y presupuestar

        Desde que la función del líder es producir el cambio, establecer la dirección de ese cambio es fundamental para liderar.

        Establecer una dirección no es lo mismo que planear –incluso en su más amplio sentido– aunque la gente a menudo confunde los dos términos.  Planear es un proceso de dirección diseñado para producir resultados, no cambios.  Establecer una dirección es más inductivo.  Los líderes recogen datos y  buscan modelos, relaciones y vínculos que ayudan a explicar las cosas.  Más aún, el aspecto del liderazgo de establecer una dirección no produce planes, crea visión y estrategias.  Estos describen un negocio, tecnología o cultura general en términos de qué debería llegar a ser a grandes rasgos y articular una manera factible de obtener esta meta.

        La mayoría de las discusiones de visión tienen una tendencia a degenerar en lo místico.  La idea es que una visión es algo misterioso para los mortales.  Incluso los talentosos nunca podrán esperar tenerla.  Sin embargo, desarrollar buenos negocios no es mágico.  Es un difícil, a veces exhaustivo proceso de acumulación y análisis de información.  La gente que articula tal tipo de visiones no es mágica, se basan en pensadores estratégicos que están inclinados a tomar riesgos.

        Tampoco las visiones y estrategias tienen que ser brillantemente innovativas; de hecho, algunas de las mejores no lo son.  Las efectivas visiones de negocios regularmente son de sentido común, generalmente se construyen con ideas que son ya bien conocidas.  La particular combinación de ideas debe ser nueva, pero a veces incluso ese no es el caso.

        Por ejemplo, cuando CEO Jan Carlzon articuló su visión para hacer de SAS la mejor aerolínea del mundo para los viajes de negocio frecuentes, no estaba diciendo nada que no supieran ya las personas de la industria de aerolíneas.  Los viajeros por negocios vuelan más consistentemente que otros segmentos del mercado y están generalmente dispuestos a pagar mayores tarifas.  Así, focalizados en clientes de negocios, le da a la aerolínea la posibilidad de altos márgenes, negocios seguros y un considerable crecimiento.  Pero en una industria conocida más por su burocracia que por su visión de futuro, ninguna compañía había puesto estas simples ideas juntas para implementarlas.  SAS lo hizo, y funcionó.

        Lo que es crucial al tener una visión no es su originalidad sino qué tan bien sirve a los intereses de importantes clientes, proveedores, empleados, y qué tan fácilmente puede ser traducida a una estrategia de competencia realista.  Las malas visiones tienden a ignorar las necesidades y derechos legítimos de los interesados, favoreciendo a los empleados por sobre los clientes o proveedores. O ellas son estratégicamente erróneas.  Cuando una compañía que nunca ha sido mejor que un competidor débil en una industria, repentinamente empieza a hablar de llegar a ser el número uno, eso es un sueño, no una visión.

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