RECLUTAMIENTO Y SELECCION

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RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE PERSONAL

RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

INTRODUCCIÓN

Al igual que en la mayoría de los componentes de la Administración, el Reclutamiento es un procedimiento que tiene pautado determinados fines o bien definida una tarea específica. En el criollismo venezolano, hemos adaptado esta palabra de "reclutar" al mero hecho de prestar por "obligatoriedad" y asociado al uso de la fuerza o el maltrato, el religioso "servicio militar obligatorio". Pues bien, esta palabra, que está asociada además de esto, al proceso de conseguir adeptos para determinado propósito, no es más que la búsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. El reclutamiento en sí, genera una serie de sistemas de información, que le van a proporcionar a la organización detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa supraestructura organizacional.

DEFINICIÓN

El Reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos del Mercado de Recursos Humanos para abastecer su proceso selectivo. Es un conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización, básicamente es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece en el mercado de Recursos Humanos oportunidades de empleo que pretende llenar.

El mercado en el que laorganización trata de buscar los candidatos puede ser interno o externo o una combinación de antes. En otros términos la organización debe buscar candidatos dentro de la organización, fuera de la organización o en ambos sitios.

El reclutamiento se orienta a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar los puestos de trabajo en convocatoria dentro de la organización. El reclutamiento divulga y ofrece al Mercado de Recursos Humanos (dentro y fuera de la empresa) las oportunidades de empleo que se pretende cubrir. La Dirección de Recursos Humanos ha de considerar los siguientes puntos:

• Descripción del Puesto de Trabajo objeto del Reclutamiento: Todo reclutamiento se inicia con la descripción precisa del puesto de trabajo dado que este documento permite conocer qué buscamos. La documentación de los puestos se mantendrá en calidad de herramienta permanente e insustituible a lo largo de toda la actividad descrita en este procedimiento.

• Atractivo de las ofertas de empleo de la empresa: Se tendrá presente el interés en los cargos ofrecidos, salarios, imagen de la entidad, etc. pues esto incidirá en el interés de posibles candidatos, nivel de demanda del puesto y, finalmente, calidad del reclutamiento en cuestión.

• Situación del Mercado de Recursos Humanos : Conviene que el responsable del reclutamiento considere si existe escasez o no de recursos humanos en función de las ofertas con que se cuenta y decida que segmentos del mercado laboral le interesan específicamente para concentrar en ellos sus esfuerzos de reclutamiento.

TIPOS DE RECULTAMIENTO

Existen 3 tipos de reclutamientos, los cuales son los siguientes:

1.Reclutamiento Interno: Se aplica a candidatos que trabajan en la organización, es decir, a los empleados, para promoverlos o transferirlos a actividades más complejas o más motivadoras. El reclutamiento interno se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos más elevados y en consecuencia más complejos, pero en la misma área de actividad de la persona) y transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades y conocimientos de la persona y están situadas en otra área de actividad en la organización)

Ventajas del Reclutamiento Internos: El reclutamiento interno se evidencia una serie de ventajas entre las más importantes se mencionan:

a. Aprovecha mejor el potencial humano de la organización

b. Tiene mayor validez y seguridad, ya que se conoce al candidato por lo que no necesita periodo experimental.

c. Fuente de motivación para los empleados ya que ven la posibilidad de progreso en la organización, desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal

d. Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

e. Incentiva la permanencia de los empleados y su fidelidad a la organización

f. Ideal para situaciones de estabilidad y poco cambio ambiental

g. No requiere socialización organizacional de nuevos miembros

h. Probabilidad de mejor selección, pues los candidatos son bien conocidos

i. El costo financiero es menor que el de reclutamiento externo.

j. No necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto.

Desventajas del Reclutamiento Interno

a. Si la organización no ofrece oportunidad de progreso en el momento adecuado corre el riesgo de frustrar a los empleados

b. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas

c. Facilita el conservatismo y favorece la rutina actual

d. Mantiene casi inalterable el actual patrimonio humano de la organización.

e. Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas

f. Mantiene y conserva la cultura organizacional existente

g. Puede generar conflicto de intereses ya que al ofrecer oportunidades de crecimiento en la organización tiende a crear una actitud negativa en los empleados que no demuestran condiciones o no tienen las oportunidades.

h. Si se efectúa continuamente puede provocar que los sujetos pierdan creatividad y actitud de innovación al estar siempre centrados en la misma organización y sus problemas.

2. Reclutamiento Externo: Se dirige a candidatos que están en el Mercado de Recursos Humanos, fuera de la organización, para someterlos al proceso de selección de personal. Para que funcione bien el reclutamiento externo debe buscar en el MRH de manera precisa y eficaz para llegar y atraer a los candidatos buscados. Varía de acuerdo con el tipo de puesto, y se realiza a través de:

• Consulta de los archivos de candidatos: Los sujetos que se presentan espontáneamente o que no fueron escogidos se les guarda su síntesis curricular y en caso de llenar una vacante se consulta a esta base de datos

• Candidatos presentados por empleados de la empresa: Es de bajo costo.

• Carteles o anuncios en la portería de la empresa: Tiene bajo costo, esestático ya que el sujeto debe ir hasta él y generalmente se usa para cargos de niveles inferiores.

• Contacto con sindicatos: Su ventaja es que es de bajo costo e involucra a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento.

• Contactos y conferencias con Universidades o Institutos Universitarios. Todo esto es destinado a promover la empresa y crear una actitud favorable hacia ella.

• Contacto con otras empresas del mismo rubro en términos de cooperación mutua

• Viajes de reclutamiento a otras localidades

• Anuncio en diarios y revistas: Es la técnica más eficaz para atraer candidatos.

• Agencias de reclutamiento: Es uno de los más costosos. La mayor parte del tiempo estas se usan en conjunto. El costo y el tiempo son factores muy relevantes al escoger la técnica o el medio más indicado para el reclutamiento externo.

• Internet

Ventajas del Reclutamiento Externo

a. Introduce ideas nuevas en la organización: talentos, habilidades y expectativas

b. Enriquece el patrimonio humano, por el aporte de nuevos talentos y habilidades.

c. Aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas.

d. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas operaciones

e. Incentiva la interacción de la organización con el MRH

f. Indicado para enriquecer más intensa y rápidamente el capital intelectual.

g. Aprovecha las inversiones de capacitación y desarrollo de personal efectuado por otras empresas o por el propio candidato.

Desventajas del Reclutamiento Externo

a. Afecta negativamente la motivación de los empleados de la organización

b. Reduce la fidelidadde los empleados, al ofrecer las oportunidades a extraños

c. Requiere aplicación de técnicas selectivas para elegir los candidatos externos

d. Esto representa costos operacionales

e. Exige esquema de sociabilización organizacional para los nuevos empleados

f. Es más costoso, prolongado o inseguro que el reclutamiento interno.

g. Tarda más que el reclutamiento interno (a mayor nivel del cargo mayor es el periodo)

h. Es más costoso

i. Es menos seguro que el reclutamiento interno ya que las candidatos son desconocidos.

j. Afecta la política salarial de la empresa.

3. Reclutamiento Mixto:

Según Chiavenato (1999) abarca otra forma de fuente del proceso de reclutamiento, la cual la define como Reclutamiento Mixto, el cual se complementa el reclutamiento externo y el interno. Este puede ser adoptado de tres maneras.

a. Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno en caso de que aquél no dé los resultados deseables

b. Inicialmente reclutamiento interno seguido de externo en caso de que no se presente el resultado esperado.

c. Reclutamiento externo e interno simultáneos: Se debe preferir candidatos internos frente a los externos en caso de igualdad de condiciones

SELECCIÓN DE PERSONAL

DEFINICIÓN

Es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones del mercado.

LA SELECCIÓN DE PERSONAL COMO PROCESO DE COMPARACIÓN

La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera específica por la dependencia de selección de Recursos Humanos de la empresa que cuenta con psicólogos, en especial para la realización de esa tarea, con el propósito de que el proceso de selección esté sustentado en bases científicas y estadísticamente definidas. A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su jefe inmediato superior.

Cuando:

X > Y: Candidato rechazado.

X = Y: Candidato Aceptado.

X < Y: Candidato superdotado.

Es de hacer notar que esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las dos variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al punto ideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad.

LA SELECCIÓN DE PERSONAL COMO PROCESO DE DECISIÓN

La selección se configura básicamente como proceso de comparación y decisión, puesto que por un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, los que dan cuenta de los requisitos indispensables exigidos al aspirante y del otro lado candidatos profundamente diferenciados entre sí, los cuales compiten por el empleo.

Una vez que se establece la comparación entre características exigidas por el cargo y las poseen los candidatos, puede suceder que alguno de ellos cumpla con las exigencias y merezcan ser postulados para que el organismo requirente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el cargo vacante. El organismo de selección (staff), no puede imponer al organismo o departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobadosdurante el proceso de comparación; debe limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a aquellos candidatos que juzguen más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff (prestación del servicio por parte del organismo especializado).

MODELO DE ADMISIÓN FORZOSA, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CANDIDATOS

Con frecuencia la organización se enfrenta al problema de tomar decisiones respectivas de uno o más candidatos. Cada decisión sobre un candidato incluye al individuo en una determinada situación administrativa. Las restricciones más comunes son número de situaciones administrativas por persona y número de personas por situación administrativa.

De acuerdo con la situación administrativa pueden distinguirse tres modelos de decisión sobre candidatos; así la selección de personal tiene tres modelos de tratamientos:

1. Modelo de admisión forzosa: existe un candidato y una sola vacante que deben cubrir ese candidato. Este modelo no incluye la alternativa de rechazar el candidato. El candidato presentado debe ser admitido sin que haya la posibilidad de rechazarlo.

2. Modelo de selección: existen varios candidatos y una sola vacante que debe cubrirse. Cada candidato se comprara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. Si es aprobado el candidato deberá ser admitido; si es rechazado el candidato deberá ser separado del proceso de selección, pues existen otros candidatos para el cargo vacante y uno solo de ellos podrá ocuparlo.

3. Modelo de clasificación: Existen varios candidatos paracada vacante y varias vacantes para cada candidato. Cada uno de los candidatos se compra con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para ese cargo. Si es aprobado, se admite y si es rechazado, pasa a ser comparado con los requisitos exigidos por otro cargo que se pretende llenar, hasta que se agoten los cargos vacantes y las alternativas restantes. Es el método más amplio y eficaz.

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Figura 2: Modelos de admisión forsoza, selección y clasificación de candidatos

Fuente: Chiavenato, I. (1997)

IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL CANDIDATO

Identificar y localizar las características personales del candidato es un tema bastante sensible, pues requiere un razonable conocimiento de la naturaleza humana y las repercusiones que la tarea impone a la persona que la ejecutará. Cuando el cargo no está cubierto todavía, la situación se complica porque se requiere una visión anticipada de la interacción persona-tarea .Casi siempre las características individuales están relacionadas con tres aspectos principales:

1. Ejecución de la tarea en sí: La tarea debe ejecutarse exige ciertas características humanas u aptitudes, como atención concentrada o aptitudes para detalles, atención dispersa o visión amplia y comprensiva de las cosas, aptitud numérica o facilidad para manejar números y cálculos, aptitud verbal o facilidad para manejar palabras o expresarse verbalmente, aptitud especial o facilidad de percibir figuras o símbolos, aptitud auditiva o facilidad para manejar sonidos o ritmos, etc.

2. Interdependencia con otras tareas: El comienzo y la terminación de la tarea que debe ejecutarse dependen de otras tareas y exigen ciertas características o aptitudes humanas, como atención dispersa y amplia, facilidad de coordinación, resistencia a la frustración y a los conflictos, etc.

3. Interdependencia con otras personas: La tarea que debe ejecutarse exige contactos con otras personas situadas por encima, en el mismo nivel o debajo en la jerarquía de la organización. Así, la tarea puede exigir características personales, como colaboración y cooperación con otras personas, facilidad de trabajar en equipo o en conjunto con otras personas, buenas relaciones humanas, iniciativa propia, liderazgo personal, facilidad de comunicación y de expresión personal, etc.

Las características personales casi siempre se relacionan con la tarea, considerando el entorno social y las condiciones tecnológicas. El enfoque socio técnico constituye una base importante para identificar las características personales del candidato.

RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL CARGO

La Selección debe basarse en técnicas, estos son medios con los cuales se busca información sobre el candidato y sus características personales que demandarían mucho tiempo para ser obtenidos mediante simple observación de su actividad cotidiana. Por otro lado, se debe recoger información acerca del cargo que se pretende suplir el cual puede hacerse a través de:

a. Análisis del Cargo: la cual dará información con respecto a los requisitos y a las características que debe poseer elaspirante al cargo.

b. Aplicación de la Técnica de los Incidentes Críticos: Consiste en anotar sistemática y rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes de cargo considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica busca identificar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos.

c. Análisis de la solicitud de empleado: Consiste en la verificación de los datos consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y características que el aspirante al cargo debe poseer.

d. Análisis de cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras compañías los contenidos, requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresa, de la cual no se tiene definición. Las técnicas de selección pueden ser clasificadas en:

• Entrevista de selección: Es la más utilizada y conocida, consiste en efectuar preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus características personales y a sus conocimiento y experiencias.

• Pruebas de conocimiento o capacidad: Son pruebas de selección que buscan medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos en español, inglés, contabilidad, tesorería y capacidad y habilidades para escribir a máquina, tornear una pieza, etc.

• Test psicométrico: Permite la evaluación psicológica o psicométrica de los candidatos, evalúa las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades personales como habilidad numérica, habilidad verbal, habilidad manual, etc.

• Técnicas de simulación: Constituyen técnicas por medio de las cuales el candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa. Un psicólogo acompaña el juego y evalúa el desempeño de cada candidato y su adecuación al papel. La dramatización es excelente técnica de selección para los cargos que exigen contacto personal con otras personas de la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN

Esta etapa se inicia con la contestación de la solicitud de servicio, continuándose con una primera entrevista, la cual tiene por objeto:

• Obtener información del candidato entrevistado sobre: Apariencia personal, defectos físicos evidentes, modales, gestos, fluidez verbal, control emocional, índices sobre su nivel de inteligencia, capacidad de razonamiento, nivel cultural, conducta durante la entrevista

• Detectar interés real del candidato por el cargo (razones de prestigio, accesibilidad -fácil traslado-, sueldo, condiciones socio-económicas que brinda la empresa, imagen de la empresa o falta de otras perspectivas laborales, expectativa de cubrir una inminente necesidad económica).

• Conocer los detalles de la historia laboral del entrevistado: Permanencia en cada uno de sus empleos, causa de rescisión del contrato de trabajo, cambios de sueldos, promociones, conflictos laborales.

• Suministrar al candidato los detalles del requerimiento de personal (causas que originan la solicitud) asimismo la información sobre el cargo, localización, ubicación estructural (rango, nivel), breve descripción de las tareas, sueldos y condiciones socio-económicas que acompañan al cargo responsabilidad del cargo, horario.

• La totalidad de ofertas de servicio que han sido obtenidas a través de las diferentes fuentes de reclutamiento, nos van a permitir organizar tres grupos de candidatos:

✓ Aquellos que reúnen las condiciones para ocupar el puesto (candidatos elegibles).

✓ Aquellos que se estiman dudosos para ocupar el puesto (previsto en caso de fallar los candidatos posibles).

✓ Aquellos que no reúnen las condiciones mínimas requeridas (no aptos).

Al finalizar esta etapa, se procede a descartar a aquellos candidatos que no hayan dado un rendimiento satisfactorio durante el desarrollo de la entrevista; se pasa a la segunda etapa con los candidatos preseleccionados a los exámenes respectivos (psicotécnicos, conocimientos, etc).

Los resultados de estos exámenes los datos obtenidos de la oferta de servicio del candidato (a través de la entrevista) nos dan la información sobre el perfil de cada uno de los candidatos.

• Investigación de datos

• Constancias de trabajo: Usualmente se confirman por teléfono, aún cuando algunas empresas tienen formatos predeterminados.

Las informaciones más importantes que se deben investigar son:

• Fecha de ingreso.

• Fecha de egreso.

• Ultimo cargo y sueldo

• Motivo del retiro del trabajador.

✓ Elección del personal: La selección final del candidato procede del superior inmediato del cargo a cubrir, tomando en cuenta los resultados alcanzados en las distintas pruebas y de la entrevista que el interesado (supervisor) ha tenidocon el candidato.

PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

1. Estudios de las solicitudes de empleo y revisión de documentación presentada por los aspirantes: El proceso de selección se inicia con el estudio de las solicitudes de empleo llenadas por los aspirantes y recabados en el proceso de reclutamiento. Se utiliza para obtener información importante acerca de los aspirantes al cargo.

2. Entrevista Inicial: Una vez que hayan sido revisadas y estudiadas las solicitudes de empleo; se procederá a realizar una entrevista inicial la cual permitirá escoger al candidato que mejor se ajuste a las complejidades y requerimientos de capacidad y personalidad del cargo.

3. Pruebas: Su objetivo es comprobar la capacidad, destreza y habilidades del aspirante mediante pruebas prácticas y objetivas, también se utilizan pruebas psicotécnicas para determinar vocaciones, inclinaciones, aspiraciones del líder, etc.

4. Examen Médico: La finalidad de este paso es conocer si el aspirante reúne las condiciones físicas y de salud, requeridas para el buen desempeño del cargo. Es en esta fase donde la empresa le interesa conocer el estado de salud física y mental del aspirante, comprobar la agudeza de los sentidos, especialmente vista y oído. Descubrir enfermedades contagiosas, investigar enfermedades profesionales, determinar enfermedades hereditarias, detectar indicios de alcoholismo o uso de drogas, prevención de enfermedades, para evitar indemnización por causas de riesgos profesionales, etc.

5. Entrevista: Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de unidad en donde existe la vacante y en ellas podrán saber si el aspirante reúne los requisitos del oficio quesolamente ellos conocen, pues la decisión de rechazar o contratar la toman los ejecutivos de líneas con los supervisores.

6. Contratación: Esta fase es netamente formal, aquí se le informará sobre sueldo, prestaciones sociales, duración del contrato, luego se le presentará a sus jefes y compañeros de trabajo y se le señala su lugar físico y jerárquico dentro de la organización.

INDUCCIÓN DE PERSONAL

DEFINICIÓN

Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse así mismo a las transferencias de personal), durante el período de desempeño inicial ("periodo de prueba").

La inducción de personal se entiende como la tarea de integrar al personal nuevo a la empresa, a sus tareas específicas y dentro de la política de la empresa, además empieza informando acerca de sus políticas internas y externas, objetivos, logros y fortalezas.

IMPORTANCIA

Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.

OBJETIVOS

El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la empresa y organización y la estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónicade la fuerza de trabajo.

Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son los únicos destinatarios de éstos programas, también debe dársele a todo el personal que se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.

Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de manera general:

Información sobre la empresa/ organismo:

• Misión y Visión.

• Historia

• Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el mercado.

• Filosofía – Objetivos.

• Organigrama General

Disciplina Interior:

Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y salida de personal, de vehículos, de uso de las instalaciones)

• Derechos y Deberes.

• Premios y sanciones. Disciplina.

• Ascensos.

Comunicaciones/ personal:

Fuerza laboral (obreros – empleados).

• Cuadros directivos.

• Representantes del personal.

• Subordinados.

• Compañeros.

• Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.

En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso resaltar la siguiente información:

• Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la empresa.

• Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades deprogreso.

• Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en el cargo.

• Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está adscrito.

• Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su seguridad personal y la del resto del personal.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES:

• El proceso de reclutamiento y selección es el más importante para cualquier organización, ya que en él se debe seleccionar el personal más idóneo, y a su vez que cumpla con los objetivos de la organización, si esto no ocurre estamos perdiendo todo un proceso. Conjuntamente a esto; tiempo, dinero e ineficiencia al momento de prestar el servicio.

• La Unidad de Recursos Humanos es quien decide sobre la gestión del Capital Humano y los cambios no representan costos para la organización.

RECOMENDACIONES

• Para el proceso de reclutamiento y selección de personal se recomienda que sea incluida la fase de aplicación de pruebas psicológicas y psicometrías aunque este represente un costo elevado para la empresa; debido que por este medio puede detectar a tiempo si el candidato es considerado apto o no para el cargo correspondiente.

RESUMEN

Este es un procedimiento que todo empresario podría utilizar con éxito. El trabajo pone a disposición del lector un modo concreto y eficaz de organizar el reclutamiento, la selección y acogida de nuevos empleados. No parece necesario insistir en la ventaja competitiva que esto implica.

Brinda un know how bien estructurado, probado en varios tipos de organizaciones empresariales, registros de fácil utilización y cumple con los requisitos de la Norma ISO 9001:2000. Traduce a nivel práctico una parte importante del universo teórico asociado a la actividad de reclutamiento, selección e inducción. Es en definitiva, un intento por compartir conocimientos y experiencias en aras de optimizar nuestra gestión.

La premisa fundamental del procedimiento es su aplicabilidad, “hacerlo fácil” sin perder alcance y rigor. Constituye un marco flexible susceptible de ser mejorado y de rápida implantación en cualquier organización.

1. OBJETIVOS Y ALCANCE

El procedimiento establece las pautas y requisitos necesarios con el fin de asegurar que la actividad de “Reclutamiento, Selección e Inducción” posibilite incorporar, transferir y/o promover al personal más idóneo. Se aplica al nivel de toda la organización.

2. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

2.1. Determinación de Necesidades de Aprovisionamiento de Recursos Humanos

La determinación de necesidades de fuerza de trabajo presentará usualmente dos variantes: PROACTIVA y REACTIVA.

VARIANTE PROACTIVA: Planeación de las Necesidades de Recursos Humanos

Se trata en este caso de prever futuras necesidades de recursos humanos (nuevo personal, trasferencias, promociones) como base para elaborar las alternativas que posibiliten suplir las mismas en forma oportuna y con la calidad requerida.

Con este fin la Dirección de Recursos Humanos considerará objetivamente los siguientes aspectos:

• Futura creación de nuevos puestos

• Rediseños organizativos proyectados

• Promociones previstas

• Posibles movimientos internos

• Cobertura de reservas para puestos clave

• Fluctuación potencial

• Licencias previsibles

• Envejecimiento de la fuerza de trabajo

• Situación del mercado de recursos humanos

A partir del análisis de estos elementos será posible planear las necesidades futuras de fuerza de trabajo. Este análisis se efectuará al menos una vez al año y su resultado se reflejará en el R-01: Necesidad de Recursos Humanos (ver anexos)

VARIANTE REACTIVA: Necesidades Emergentes de Recursos Humanos

Esta variante consiste en el planteamiento inevitable de nuevas e imprevistas necesidades de recursos humanos que escaparon a la planeación anterior (fallecimientos, accidentes, fluctuación, etc.)

En este caso el área interesada comunicará a la Dirección de Recursos Humanos su necesidad de aprovisionamiento haciendo uso igualmente del R-01: Necesidad de Recursos Humanos.

2.2. Reclutamiento

El reclutamiento se orienta a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar los puestos de trabajo en convocatoria dentro de la organización.

El reclutamiento divulga y ofrece al Mercado de Recursos Humanos (dentro y fuera de la empresa) las oportunidades de empleo que pretendemos cubrir. La Dirección de Recursos Humanos ha de considerar los siguientes puntos:

• Descripción del Puesto de Trabajo objeto del Reclutamiento

Todo reclutamiento se inicia con la descripción precisa del puesto de trabajo dado que este documento permite conocer qué buscamos. La documentación de los puestos se mantendrá en calidad de herramienta permanente e insustituible a lo largo de toda la actividad descrita en este procedimiento.

• Atractivo de las ofertas de empleo de la empresa

Se tendrá presente el interés en los cargos ofrecidos, salarios, imagen de la entidad, etc. pues esto incidirá en el interés de posibles candidatos, nivel de demanda del puesto y, finalmente, calidad del reclutamiento en cuestión.

• Situación del Mercado de Recursos Humanos

Conviene que el responsable del reclutamiento considere si existe escasez o no de recursos humanos en función de las ofertas con que se cuenta y decida que segmentos del mercado laboral le interesan específicamente para concentrar en ellos sus esfuerzos de reclutamiento.

Un segmento del mercado laboral se define a partir de los que buscamos. De esta manera preferimos concentrarnos, a modo de ejemplo, en una determinada especialidad profesional u oficio, en residentes de una zona particular, en cierto rango de edad o sexo, etc. Los criterios para segmentar los decide el reclutador con vistas a optimizar la búsqueda de los candidatos.

• Tipo de reclutamiento

Se establece como lo más idóneo por regla general el Reclutamiento Mixto. Quiere decir que se empleará el Reclutamiento Interno y Externo, lanzando la convocatoria dentro y fuera de la organización simultáneamente. Siempre se dará prioridad a los trabajadores de la empresa y sus aspiraciones de desarrollo. De no hallarse candidatos del nivel esperado se pasa a contemplar los aspirantes externos. El reclutamiento interno debe generar un efecto motivador entre el personal de la empresa.

• Medios o Fuentes del Reclutamiento

Toda acción de reclutamiento se valdrá de los siguientes medios o fuentes:

1. Archivo de Candidatos. Este archivo, también conocido como Bolsa de Trabajo, se irá conformando gradualmente tras cada acción de reclutamiento.

No se prescribe un registro estándar a fin de administrar el Archivo de Candidatos pero, al menos, contendrá todos los datos de contacto de posibles candidatos, así como anteriores valoraciones si fueron realizadas, currículum vitae y tantas informaciones como se consideren útiles para ilustrar la valía de un aspirante.

2. Presentación de candidatos por parte de los directivos, funcionarios y demás trabajadores de la organización.

3. Carteles y avisos ubicados en sitios propicios con el fin de llamar la atención dentro y fuera de la entidad (el contenido y diseño de estos carteles tiene importancia especial)

4. Contactos con otras empresas (intercambio de archivos de candidatos en términos de cooperación mutua) y consultores cazadores de talentos

5. Conferencias, charlas en universidades u otros centros de formación (efectos a mediano plazo)

6. Avisos en diarios, avisos radiales, etc.

Estos medios o fuentes serán empleados inteligentemente con criterio de oportunidad, valorando costo-beneficio, y con fuerte sentido publicitario: LLAMAR LA ATENCIÓN, DESPERTAR INTERES. La creatividad del reclutador es esencial.

Cada acción de reclutamiento, al concluir, debe contar con una memoria o resumen que ilustre fehacientemente como transcurrió el reclutamiento en cuestión. Esto permitirá aprender de experiencias pasadas, intercambiar a su vez estas experiencias con otras unidades empresariales. Todos los responsables deberán demostrar en auditoría, si se les requiere, el desempeño de sus acciones de reclutamiento por medio de dicha memoria.

Fecha de reclutamiento, puesto en convocatoria, número de reclutados, expedientes de los reclutados que quedaron en Archivo de candidatos, medios de reclutamiento empleados; constituyen aspectos obligatorios es esta memoria y que siempre podrán solicitarse en controles de la actividad.

2.3. Selección

El objetivo de la selección de recursos humanos es clarificar y escoger los candidatos más adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. Constituye un proceso de comparación entre las exigencias y requisitos del puesto y las características de los candidatos que se presentan, así como una comparación de varios candidatos entre sí con la clara intención de escoger al más idóneo. Se recalca que esta actividad se ejecuta en virtud de la descripción de puestos que obra en poder del seleccionador.

2.3.1. Etapas de la Selección

2.3.1.1. Entrevista Preliminar

Es una entrevista de corta duración (a lo sumo quince-veinte minutos) realizada por el reclutador, se efectúa con cada candidato que responde a nuestra acción de reclutamiento. El objetivo consiste en descartar rápidamente aquellas candidaturas poco interesantes (internas o externas) que a simple vista no llenan los requisitos necesarios para el puesto. No está de más reconocer la importancia de ser muy cuidadosos cuando efectuamos este primer encuentro por conducir a error fácilmente.

La entrevista preliminar se aprovechará adicionalmente para dar información complementaria acerca de la oferta de empleo y las características de la organización (caso de nuevos ingresos) De esta manera se trabaja por potenciar la imagen corporativa de la entidad. Un entrevistador amable y buen observador es lo que se requiere en este momento.

De todos los candidatos se tomarán sus datos personales y de contacto.

Los candidatos que parezcan interesantes y reafirmen su interés por el puesto concluida la entrevista preliminar, de no traer consigo su curriculum vitae se les solicitará en este momento con la orientación expresa de hacerlo llegar lo antes posible (puede establecerse límites de tiempo) En el caso de candidatos a puestos de menor nivel de complejidad podrán presentar un resumen más sencillo de su trayectoria laboral (centros de trabajo, tareas desempeñadas, años de trabajo, resultados alcanzados, etc.) que vendría a funcionar como un sustituto de aquel. Indicarán en ambos casos, las personas que pueden dar referencias y formas de contactarlas.

Uniendo el resultado de la entrevista preliminar, análisis del Curriculum Vitae o antecedentes laborales y las referencias recogidas se decidirá qué candidatos pasan a la próxima etapa.

Los aspirantes eliminados en la fase preliminar recibirán una comunicación formal (de preferencia una carta con el sello de la empresa o en su defecto una llamada telefónica) donde se les hará saber que podrían ser considerados en futuros procesos de selección, que se agradece su interés y participación. Una parte de estos nutrirá, cuando así interesa a la organización, el mencionado Archivo de Candidatos.

2.3.1.2. Valoración Psicológica

La valoración psicológica de los candidatos procede y debe aplicarse siempre como vía para hacer de cada selección una decisión objetiva y confiable. Se eximen de esta valoración psicológica a los trabajadores de la empresa que con anterioridad fueron evaluados en todos los aspectos que requiere su posible nuevo puesto. Si carecen de un examen en particular se procederá a realizar sólo este (ver tabla siguiente)

Este estudio podrá ser realizado sólo por un profesional de la Psicología.

En todo momento se admitirá como información pertinente única y exclusivamente aquella asociada a los intereses del trabajo, no datos clínicos ni privados, éticamente contraproducentes e irrelevantes al proceso.

Los resultados de esta serán plasmados en el R-02: Resultados de la Valoración Psicológica. Se considera información clasificada

Al término de la valoración psicológica es posible queden descartados uno o más aspirantes. Se seguirá con estos igual procedimiento que en la entrevista preliminar conservándose el R-02: “Resultados de la Valoración Psicológica” de aquellos candidatos que, se estima, resulta conveniente mantener registrados con vistas a otros reclutamientos. Estos pasarían a formar parte del Archivo de Candidatos.

2.3.1.3. Pruebas de Conocimientos o Habilidades

Opcionalmente, y con aquellos candidatos aprobados en la etapa anterior, si parece necesaria una distinción más fina (caso de candidatos muy parecidos, puestos con alto valor estratégico, o porque la propia naturaleza de la actividad del trabajo así lo aconseje) se podrá recurrir a pruebas de conocimientos o medidoras de destreza preparadas en la organización.

Las pruebas de conocimientos recogerán los tópicos centrales que constituyen SABERES relevantes en correspondencia con la matriz del competencias del puesto. Podrán tener formato de cuestionario con preguntas cerradas que faciliten la calificación. Serán preparadas y calificadas por expertos en la materia y se conservaran permanentemente como evidencia de su realización.

Las pruebas de habilidades, por su parte, podrán referirse a aquellas actividades reales y más típicas del puesto que plantean exigencias importantes o referirse a situaciones simuladas capaces de poner de relieve la habilidad o ineptitud del candidato. La evidencia de que se ha contemplado y ejecutado esta opción será una guía descriptiva que esclarezca suficientemente en qué consiste y sus objetivos. También será preparada y calificada por expertos en la materia y se conservará como parte unitaria de todo el proceso de selección de candidatos.

Ambas pruebas deberán incluir una guía explícita de calificación.

La Dirección de Recursos Humanos recomendará a quienes convenga el uso de estas pruebas y brindará asesoría cuando proceda con el fin de perfeccionar la construcción de las mismas.

Se destaca que el uso de estas pruebas aumenta la certeza de una correcta selección en un 40 %.

2.3.1.4. Entrevista “Profunda”

Esta entrevista será llevada a cabo por el Especialista Técnico responsable de la correcta selección de candidatos. En el caso de no contar con formación profesional necesitará un entrenamiento que lo habilite en el uso de esta técnica.

La entrevista se considera imprescindible, complementa los datos anteriores y se auxilia de ellos. Será practicada sólo a aquellos candidatos que arriban satisfactoriamente a esta etapa. Posibilita “tocar con las manos” los datos que recibimos por medio de los informes previos (Curriculum Vitae, referencias, valoración psicológica, etc.) Su duración se estima no menor a una hora ni mayor a dos.

Se trata de una entrevista semi-directiva, pues aún cuando el aspirante puede expresarse libremente el entrevistador procurará abordar todos y cada uno de los temas que trae preparados (ver Anexo: Guía de Entrevista de Selección) Es necesario que la entrevista aborde todos estos puntos.

El comportamiento del entrevistador, para que resulte efectivo, ha de distinguirse al menos por los siguientes atributos:

• Iniciar la entrevista con muestras de aprecio sincero y sin fomentar falsas expectativas

• Crear un espacio privado y sin interrupciones

• Venderle la idea al candidato que no hay nada mejor que franquearse (“entrevista sin aspectos negativos es poco confiable”)

• Dejar que el entrevistado hable, que ocupe el centro de la escena

• Preguntar en forma indirecta, por ejemplo: “Bueno, y qué podrías decirme acerca de…” ; “Me pregunto cómo se relaciona esto con lo que me decías hace un momento”, etc.

• Manejar el tono de voz, las inflexiones, buscar contacto visual con el aspirante

• Recibir información desfavorable sin emitir juicios o gestos de desagrado. Un buen entrevistador no se muestra sorprendido

• Centrar la atención en lo que dice el candidato y cómo lo dice

• Mantener una distancia que permita no caer en compadreos o excesos de confianza

• Cerrar la entrevista en forma cálida y respetuosa

Inmediatamente después de despedir al candidato, debe confeccionarse un resumen de lo recogido y las impresiones que se ha formado el entrevistador. Este resumen se conserva (firmado por el entrevistador) en calidad de fuente de información para la toma de decisión y evidencia de realización de la entrevista profunda, herramienta insustituible en todo proceso de selección. Contendrá necesariamente los aspectos abarcados en la Guía de Entrevista de Selección.

Como conclusión de todo el proceso descrito es de esperar que contemos con al menos dos candidatos finalistas.

2.3.1.5. Presentación al futuro jefe inmediato

La Dirección de Recursos Humanos presentará al futuro jefe inmediato los dos o más aspirantes finalistas correspondiendo a este, tras entrevistarse con ellos, la responsabilidad de recomendar (o disponer si así está establecido) la aceptación del (o los) candidatos que mejor se ajusten a sus preferencias (R-03: Opinión del Futuro Jefe Inmediato)

El proceso previo debe garantizarle que los candidatos finalistas son igualmente elegibles y por ende una presumible buena selección (esto es aplicable a casos de incorporación a la empresa, movimientos internos y promociones)

2.3.1.6. Presentación al Comité de Ingreso

En los casos que exista este u otro órgano asesor, cuando se considere necesario, el mismo podrá auxiliar en la toma de la decisión final.

Su coordinador recibirá las propuestas del o los candidatos finalistas con los resultados que avalan la selección realizada. Los documentos que servirán de aval son (a modo de EXPEDIENTE DEL CANDIDATO)

• Descripción del puesto en convocatoria

• Curriculum Vitae o resumen de antecedentes para los puestos de menor complejidad

• Referencias o verificaciones

• Resultados de la Valoración Psicológica

• Resultados pruebas de conocimientos y/o habilidades (en caso de existir)

• Resumen Entrevista de Selección

• Opinión del Futuro Jefe Inmediato

Sirviéndose de toda esta información el Comité de Ingreso emitirá sus criterios con carácter recomendativo y en concordancia con sus principios de funcionamiento por medio del R-04: Valoración del Comité de Ingreso.

Debe aclararse que cuando se trate de movimientos internos el Comité de Ingreso también considerará los siguientes dos aspectos:

• Resultados del trabajo realizado con anterioridad (Evaluación del Desempeño)

• Criterios del jefe actual

4.3.1.8. Decisión Final

La decisión final es responsabilidad del Presidente o Director General. Este puede delegar autoridad en este sentido si lo considera factible.

La decisión se tomará sobre la base de considerar todos los datos y recomendaciones señaladas anteriormente. El responsable de tomar esta decisión plasmará su criterio y firma en el R-05: Valoración Final del Candidato.

2.4. Inducción

La Inducción, denominada también Acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrirá su vida laboral.

Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas y compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador. Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de la organización y el ambiente que se “respira” en ella y deben responderse con la mayor rapidez. Una Inducción fallida representa el fracaso de toda la actividad que ya hemos descrito.

2.4.1. Inducción General

La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información precisa acerca de los siguientes aspectos:

• Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento

• Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto)

• Reglamentos, códigos e instrucciones existentes

Esta acción quedará evidenciada a través del R-06: Inducción General.

Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasión para entregar al nuevo trabajador algún artículo que estimule su identificación con la empresa. Esta acción cuesta muy poco y genera mucho. EL ESPÍRITU DE LA INDUCCIÓN DEBE SER DE CELEBRACIÓN.

2.4.2. Inducción Específica

La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones:

• Presentación entre los colegas

• Mostrar el lugar de trabajo

• Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.

• Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios

• Formas de evaluación del desempeño

• Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc.

• Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje

• Métodos y estilos de dirección que se emplean

• Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo

• Mostrar principales instalaciones de la empresa

Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador. Esta acción se reflejará por medio del R-07: Inducción Específica. Cada jefe conservará este registro en forma permanente.

Ambas, las Inducción general y Específica se completaran en el marco de los primeros 30 días de trabajo, es conocido que si consume más tiempo del necesario deja de ser efectiva.

La calidad de la Inducción será evaluada por el Especialista Técnico que atiende la actividad. Se empleará como criterio de Inducción Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos constitutivos de la misma.

2.5. Diagrama de la actividad de Reclutamiento, Selección e Inducción

3. ANEXOS

Anexo 1: Guía de Entrevista de Selección

Una buena entrevista de selección debe recorrer todas las áreas importantes de la vida del candidato: trabajo, familia, pareja, personal y tiempo libre. El objetivo es tratar de “observar” los valores del candidato, sus reacciones, su estilo de conducta; informaciones todas estas extremadamente valiosas para saber si será una buena elección para la empresa y que los tests psicológicos usualmente no brindan.

En esta guía de presentan las áreas que debe explorar el entrevistador y su orden.

El entrevistador debe comenzar, luego de la acogida, por:

1. Explicar con claridad el objetivo de la entrevista: Conocer mejor al candidato con el fin de tomar la mejor decisión para la empresa y para él; si el candidato no es la persona más idónea para ocupar el puesto su selección lejos de ayudarlo podría crearle un profundo displacer y estrés en el futuro

2. Explorar el ÁREA LABORAL: Este es el tema motivo de la entrevista y es lógico (así lo espera el candidato) se comience a hablar sobre el currículo, antecedentes, principales experiencias, qué tendría que tener el puesto para hacerle sentir bien, cómo tendría que ser su supervisor, qué régimen de trabajo se ajusta más a sus características, cómo es su estilo de trabajo, cuales son sus puntos fuertes y menos fuertes, etc. Este es el PRIMER TÓPICO DE LA ENTREVISTA

3. Explorar ÁREA FAMILIAR Y PAREJA: Es un área un tanto más personal que revelará mucho acerca de la personalidad del candidato, sus predisposiciones, creencias, reacciones típicas. Indagar sobre la familia, sus componentes, anécdotas de la infancia, relación con los padres, si ellos tienen aún mucho peso en las decisiones del candidato. Existencia o no de hijos, planes futuros en este sentido, salud familiar, medios de vida de la familia y situación económica. Todo esto permitirá conocer mejor al candidato y formarnos una idea acerca de lo correcto o no que sería contratarlo. Este es el SEGUNDO TÓPICO DE LA ENTREVISTA

4. Explorar TIEMPO LIBRE: Este es un campo que nos dirá indirectamente cuán activo es el candidato, cuál es la diversidad de sus intereses, cuáles son sus estilos de relación (hobbies en solitario o con grupos) cuál es la cultura del candidato, valores. Pueden obtenerse datos muy interesantes preguntando acerca de los pasatiempos del candidato. Esta área prepara al entrevistado para entrar en la siguiente, el área más personal. Por tanto, el tiempo libre es el TERCER TÓPICO DE LA ENTREVISTA

5. Explorar ÁREA PERSONAL: Por ser el área donde se encuentran los temas más íntimos del candidato se deja para el final cuando ya existe mayor confianza (recordar mantener la seriedad sin excesos de confianza con el candidato, sólo un aprecio sincero y profesional) Esta área nos revelará posiblemente más que ninguna acerca de la personalidad, el carácter del candidato. Nuestro objetivo será indagar acerca de las experiencias vividas por el candidato en su vida, sus mejores y peores momentos, sus sueños, personas ideales, proyectos futuros, conflictos, frustraciones importantes. Cuáles son sus sentimientos más íntimos. Esta será el área más difícil para ambos pues requiere mucha habilidad y confianza, por lo tanto será el CUARTO Y ÚLTIMO TÓPICO.

(1) Se marcará con una X en correspondencia con el caso, necesidad eventual o proyectada

(2) Identificar el puesto de trabajo (denominación oficial en plantilla) que plantea necesidad de recurso humano

(3) Número de trabajadores que son necesarios para cubrir las necesidades del puesto

(4) Expresar claramente las causas de la necesidad. Ver epígrafe 2.1 procedimiento

(5) Fecha en que debiera realizarse la incorporación del nuevo personal, o efectuarse la promoción o movimiento interno

Lugar de conservación: Dirección de Recursos Humanos