Southwest

En junio de 2001, la línea aérea Southwest Airlines, en una respuestaansiosa a las preocupaciones de los inversionistas sobre los planes desucesión del líder de la compañía, inició una transferencia ordenadade poder y responsabilidades del que había sido por un largo tiempoel CEO y cofundador, Herb Kelleher, de 70 años de edad, hacia dos desus protegidos de mayor confianza. James F. Parker, de 54 años, queera el consejero general de Southwest fue ascendido a CEO mientras que Colleen Barrett, de 56 años, vicepresidente ejecutivo de clientesde Southwest y quien se define a sí mismo como el favorecedor de lacultura corporativa de Southwest, se convirtió en presidente y jefe de operaciones. Sin embargo, Kelleher era la persona propuesta para serel presidente de la Junta de Directores y la cabeza del ComitéEjecutivo y continuaría estando a cargo de la estrategia, expansión delos itinerarios hacia nuevas ciudades y los horarios de los vuelos,además de los asuntos gubernamentales e industriales paradiciembre del 2003. Con los años, Kelleher había estado muypresente en la organización. Conocía los nombres de miles deempleados de Southwest y gozaba de las mejores opiniones por partede los empleados de la compañía. Cuando tenía que atender algúnasunto relacionado con los empleados, éstos le rodeaban como a unacelebridad.Cuando Kelleher obtuvo la Presidencia de la compañía en 1982,Southwest contaba con 27 aviones, 270 millones de dólares deganancias, 2,100 empleados y vuelos a 14 ciudades. En el año 2001Southwest estaba operando 353 aviones de propulsión a chorro condestinos a 58 aeropuertos y 57 ciudades continentales en EstadosUnidos; la compañía alcanzó ganancias por 5.5 mil millones dedólares y había sido rentable desde 1973 —un récord que noalcanzaba ninguna otra línea aérea en Estados Unidos.En el año 2001, Southwest era la única compañía grande que llevabapasajeros en trayectos cortos con tarifas bajas en la industria de laaviación de Estados Unidos. Las tarifas se encontraban dentro de lasmás bajas de la industria, consiguiendo el 90% del mercado de tarifasbajas en relación con las líneas aéreas competidoras en EstadosUnidos. Desde su inicio, Southwest ha seguido una estrategia decosto bajo/precio bajo/sin pretensiones, que ofrecía en sus anunciosuna sola clase de servicio a las tarifas más bajas posibles, haciendoque el viaje fuera asequible para un segmento

mayoritario de lapoblación de Estados Unidos —de ahí proviene el lema de lacompañía “La libertad de volar”—.La administración de Southwest creía firmemente en el concepto dela elasticidad del precio, sosteniendo que los recortes en las tarifas harían que aumentara el tráfico de pasajeros de manera tansignificativa que la erosión ocasionada por la reducción de las tarifas sería más que compensada por el aumento en las ganancia

Entre 1978 y 1993, la mayoría de las aerolíneas en EE.UU, sufrían enormes perdidas. Las bajas de las tarifas para atraer a lospasajeros hacían que sus niveles rentables sean mínimos.

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