TRES YARDAS Y UNA NUBE DE POLVO: GESTIÓN INDUSTRIAL EN EL FINAL DEL SIGLO

TRES YARDAS Y UNA NUBE DE POLVO: GESTIÓN INDUSTRIAL EN EL FINAL DEL SIGLO

En el informe de la Mesa Redonda de Fabricación de septiembre de 1994, unos 212 gerentes industriales de alto nivel de una amplia gama de industrias estadounidenses describieron el actual dilema de la industria de los Estados Unidos como el de "atascos competitivos" (Kim 1994). Informan que a pesar de una frenética y exitosa lucha por instalar técnicas avanzadas de fabricación (AMTS) en los últimos años, sus empresas "todavía tienen dificultades para competir en los mercados de rápida globalización".

El análisis de los datos de los autores concluye que las empresas han "mejorado de manera continua y más intensa en muchas áreas, pero sus ventajas competitivas parecen estar disminuyendo". Los datos indican que "nuestra (nuestra) Cuatro años en todas las dimensiones importantes, incluyendo la calidad del producto, precio, entrega, fiabilidad, flexibilidad, servicio y la capacidad de introducir rápidamente nuevos productos ".

Esta investigación apoya mis propias observaciones de resultados en muchas industrias-hemos luchado duro para actualizar y modernizar nuestras técnicas de gestión industrial, pero los resultados son todavía muy decepcionantes. La cuestión ineludible que se plantea es si ha habido algo incorrecto o insuficiente en lo que se ha llamado el " Renacimiento industrial”.

Una conclusión parece clara: estamos ahora en una era industrial totalmente nueva en la que el rendimiento requerido para el éxito competitivo es órdenes de magnitud mayor que en el pasado. Pero frente a estas elevadas exigencias, los gerentes de producción presionados parecen estar tratando de lograr la paridad competitiva principalmente concentrándose en adoptar los últimos controles tácticos y técnicas de planificación.

Este enfoque tradicional de los gerentes industriales es el equivalente al fútbol de "bloquear Y abordar”. Todos sabemos que ser bueno en el bloqueo y el abordaje, es decir," los fundamentos ", es necesario y todo para el bien. "Tres yardas y una nube de polvo" era cómo los escritores de deportes solían describir el enfoque fundamental del Estado de Ohio para ganar partidos de fútbol. Pero en la competencia de hoy, tres yardas y una nube de polvo ya no gana. Los fundamentos no son suficientes. No ganan en el fútbol, y en la industria están resultando en "un atasco competitivo".

Es extraño que a pesar de la nueva excelencia exigida por una competencia más intensa y global, parece ser un negocio normal para esta profesión. Por más de cien años, el patrón predominante de la gestión industrial ha sido un desfile de mecanismos de planificación, programación y control siempre nuevos. Estos son los "fundamentos" para los gerentes industriales.

De hecho, la respuesta característica de los profesionales de la gestión industrial a problemas nuevos o difíciles ha sido típicamente instalar alguna nueva técnica de gestión. Este enfoque de los problemas de producción -que es esencialmente estrictamente táctico- fue iniciado por los primeros controladores de producción y planificadores alrededor de 1850 y posteriormente elaborado por Frederick Taylor.

Hoy en día, una mentalidad que limita las empresas a las tácticas operacionales permite el logro de la superioridad competitiva por sólo un corto tiempo, si es que lo hace. Es una filosofía de "tres yardas y una nube de polvo", que exige una sana excelencia en los fundamentos, pero su defecto fatal en el entorno actual es que ignora la dimensión de la estrategia. Más explícitamente, pierde totalmente el potencial de una estrategia de fabricación para crear una ventaja competitiva distinta.

No parece ya anticuado o obstinado emplear las últimas técnicas, pero irónicamente, esto es tan limitado en un sentido estratégico como "tres yardas y una nube de polvo". Aunque a menudo AMTS puede ser esencial para evitar desventajas competitivas, es decir Sobre lo lejos que van. El resultado de la competencia de reacción rápida de hoy es que AMTS ya no crea nada más que una ventaja de corta duración, dejando al gerente industrial compitiendo con nada mejor que un golpe predecible en la línea en el campo de juego a menudo desigual y constantemente cambiante de global competencia.

Pero dado que los gerentes industriales típicos no parecen saber qué hacer de manera diferente, el dilema de hoy es el producto de la historia actual y centenaria. Para detener la reciente caída libre de veinte años en las cuotas de mercado de la manufactura mundial en Occidente, la mayoría de las empresas industriales debían reorientar la forma en que se manejaban sus fábricas. La necesidad urgente de mejorar el desempeño proporcionó sólo el estímulo necesario para que la alta dirección se encargara de revitalizar sus funciones de manufactura. La respuesta tecnocrática de los directivos industriales a este reto estratégico podría haber sido esperada: la historia se repitió.

Para cuando la alta gerencia dio vuelta encima del calor en los mediados de los años 80 lo que emergió era una lucha para adoptar rápidamente técnicas nuevas o renacidas de la gerencia, el bulto importado de Japón. En la continua lucha por la supervivencia de sus empresas, los gerentes industriales han elegido una vez más limitar sus armas a las técnicas de gestión comunes y, por tanto, jugar el juego sin la ventaja competitiva única que podría ser aportada por su propia fabricación.

Desafortunadamente, su castigo se ajusta a su crimen. Al permitir que sus organizaciones compitan en la manufactura global con herramientas de gestión tácticas limitadas, están condenadas a una lucha perpetua. Compitiendo en el filo de la navaja con pocas posibilidades de seguir adelante, siempre sintiendo la necesidad de una nueva técnica de gestión de producción para permanecer en el juego, los administradores industriales han elegido inconscientemente correr sin cesar en cintas de su propio diseño.

No menosprecio el resultado positivo de esta lucha: una década de actividad frenética en la instalación de técnicas que probablemente ha traído cambios más positivos en la gestión de la fábrica que en cualquier otra década de la historia industrial. Y debido a que los gerentes industriales han aprendido y están aplicando un nuevo (para ellos) conjunto de poderosos conceptos de gestión y técnicas con algún éxito, tal vez bloqueando y abordando mejor que nunca, su autoestima parece ser mucho mejor de lo que era hace una década. De hecho, excepto en los niveles más altos, mi observación es que la mayoría de los gerentes de producción y especialmente los funcionales (como el control de la producción o los gerentes de control de calidad) están orgullosos y complacidos con sus logros recientes.

Así, después de unos diez años de hundimiento en la década de 1970, los esfuerzos de gestión revitalizados se concentraron en la aplicación diligente de herramientas de gestión tan interesantes como la gestión de la calidad total (TQM), just-in-time (JIT) CIM) y unas veinte más conocidas y cada vez más populares técnicas de fabricación avanzada (Figura 1)

Ciertamente estos AMTS han mejorado los resultados suficientes para evitar que muchas empresas continúen deslizándose competitivamente. No hay duda de que la industria estadounidense ha mejorado sustancialmente su calidad y sus costos, y muchas industrias han frenado o incluso han detenido su disminución de la competitividad entre veinte y treinta años.

Pero hay un problema obvio con este modo de mejora: porque estos MTS están disponibles para todos los competidores, no pueden y no crean ventajas competitivas sólidas. Pueden mejorar los resultados y reducir las desventajas competitivas y evitar así que la empresa renovada de bajo, pero esto no es un enfoque para convertirse en un líder de la industria. Jugar el juego mediante la adopción de las probadas técnicas de otras empresas condena incluso al jugador experto a una lucha sin fin sólo para mantenerse promedio

Debido a la mentalidad de sus gerentes, muchas empresas están pagando el precio de la competencia competitiva. Aunque las nuevas técnicas han frenado el deslizamiento competitivo para muchos y sus fundamentos de fabricación son ahora más neutros y ya no los arrastran hacia abajo, muy pocos obtienen ventaja competitiva de la manufactura.

La cuestión crítica para los altos directivos frente a estándares cada vez más elevados de competencia global es si simplemente obtener mejor productividad y calidad y volumen de inventario es suficiente. ¿Puede la adopción al por mayor de AMTS como JIT, TQM y CIM, ahora bien encaminada, proporcionar una ventaja competitiva a la industria de los Estados Unidos en constante crecimiento de la competencia cutthroat en todo el mundo? Es "tres yardas y una nube de polvo suficiente?"

La evidencia sugiere que la respuesta es "no". El empleo de "mejora continua", "benchmarking", JIT, TQM y la búsqueda de convertirse en "fabricantes de clase mundial" sólo han conducido, en el mejor de los casos, a un estancamiento competitivo para los encuestados de la industria manufacturera

Mesa redonda.

Sin embargo, a pesar de estos resultados, las técnicas nuevas para el gerente y vendidas por consultores entusiastas simplemente no pueden ser resistidas, mientras que las políticas básicas de fabricación estructural ni siquiera se plantean para la discusión. AMTS son de alguna manera parte del paisaje, el aire acostumbrado siempre respiró y rara vez desafió.

¿Las nuevas técnicas de fantasía

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