Técnicas De Planeación

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN

Existen diversas herramientas o técnicas que auxilian al ejecutivo, administrador o empresa¬rio para efectuar el proceso de planeación con bases científicas, lógicas y racionales. Las técnicas de planeación son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar riesgos y optimizar recur¬sos, además de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, específica¬mente en el momento de tomar decisiones. Las técnicas de planeación pueden sergenerales, cuando apoyan la planeación y la toma de decisiones a nivel general o corporativo, y funcionales o específicas cuando se utilizan en cada área de la organización. En el cuadro 3.1 se registran las principales técnicas de planeación y de toma de decisiones.

En esta unidad se analizarán brevemente las técnicas de planeación para cada una de las áreas funcionales, con la recomendación de que el lector interesado en aplicarlas las estudie con mayor detenimiento en libros especializados de la materia. Se reitera que todas estas herramien¬tas pueden utilizarse en las diversas fases del proceso administrativo.

Las técnicas de administración pueden ser cuantitativas cuando se aplican métodos mate-máticos o estadísticos, y cualitativas cuando se utilizan métodos no matemáticos, el criterio y/o la experiencia.

Técnicas cualitativas

Tormenta de ideas

Se reúnen los gerentes o directivos e individualmente empiezan a aportar ideas para la toma de decisiones; se anotan todas las ideas por más descabelladas que parezcan y una vez que se han generado una gran cantidad de alternativas se analizan y se toma la decisión por consenso. El pro-pósito de este enfoque es mejorar la solución de problemas con soluciones nuevas e inusuales. En las sesiones de tormenta de ideas se busca la multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes: nunca se critican las ideas; mientras mas radicales sean las ideas es mejor; se insiste en la cantidad de producción de ideas; se estimula la mejoría de las ideas por otros, y todos aportan ideas.

Delphi

Es una técnica para tomar decisiones de manera individual. Se pide a los gerentes o directi¬vos involucrados que generen por escrito sus opiniones o alternativas en forma anónima. Se reco¬pilan todas las ideas, se analizan y se elige la mejor.

Grupos TGN

La técnica de grupo nominal (TGN) es una reunión estructurada en la que participan varios gerentes para generar ideas acerca de un problema o tomar decisiones bajo el siguiente proce-dimiento:

Todos los participantes en silencio ponen sus ideas por escrito.

Los miembros del grupo se retroalimentan registrando en una pizarra o rotafolio las ideas.

Se discuten cada una de las ideas registradas, con fines de aclaración y evaluación.

Se vota de manera individual sobre la prioridad de las ideas; la decisión se toma por vo¬tación puntuando aritméticamente las alternativas.

Círculos de calidad y equipos de mejora

Son grupos que se reúnen con el fin de definir y analizar problemas y mejorar procesos o fun-ciones. Los círculos de control de calidad, o simplemente círculos de calidad (CC), son grupos de personas, por lo general entre seis y 12 de la misma área organizacional, que se reúnen periódi-camente y comparten de modo voluntario ideas para solucionar problemas o mejorar sus fun¬ciones o productos, con el fin de incrementar la calidad y la productividad. Tratan de identificar problemas, analizan sus causas y proponen soluciones (véase unidad 8 para mayor información).

Todas estas técnicas cualitativas se utilizan tanto en la etapa de planeación como en la de dirección.

Técnicas cuantitativas

Árboles de decisión o cadena de fines y medios

Este modelo consiste en una representación de los sucesos posibles que pueden influir sobre una decisión. Su forma es diagramática; se inicia con un punto de decisión de donde surgen varias acciones o sucesos posibles y de los cuales pueden surgir otros; la diagramación se representa con líneas rectas que llegan a un punto del cual salen otras líneas rectas, de tal forma que el efecto total parece un árbol.

Los árboles de decisiones presentan, bajo la forma "árbol", los puntos de decisión, los aconteci-mientos fortuitos y las posibilidades existentes en los diversos cursos que se podrán seguir. El árbol de decisión hace posible observar las principales alternativas y el hecho de que las decisiones y repercu-siones de éstas dependen de acontecimientos en el futuro. Al incorporar al árbol las posibilidades de varios sucesos se puede comprender la variedad de posibilidades de que una decisión conduzca a los resultados deseados. Los árboles de decisiones reubican criterios amplios con un centro de aten¬ción sobre los elementos importantes, hacen resaltar premisas que con frecuencia están escondidas y muestran el proceso de razonamiento mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.3

Con este método es posible identificar las principales alternativas y se muestra cómo las deci-siones que siguen dependen de sucesos futuros. En el árbol se anotan las posibilidades de cada uno de los hechos, por lo que puede observarse claramente cuáles son los resultados y cuál de las al-ternativas es la más conveniente y la que produce un mayor rendimiento. Sus componentes son:

"Alternativas de decisión en cada punto de decisión."

"Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisión."

"Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones."

"Resultados (casi siempre expresados en términos económicos) de las posibles interaccio¬nes entre las alternativas de decisión y los eventos."4

Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias o con Un fabricante tiene las alternativas de establecer tres sucursales en distintas provincias o con-tinuar con una sola fábrica. Estas dos posibles acciones se muestran emergiendo del punto de de-cisión a la izquierda de la gráfica. Se les asigna un valor a cada una de las alternativas de acción, se evalúa y se selecciona la óptima

Gráfica de Gantt

La gráfica de Gantt es uno de los métodos más utilizados en la planeación de proyectos y en la planeación y el control de actividades. En este diagrama se detallan las actividades para lograr un objetivo y los tiempos (semanas, meses o días) necesarios para realizarlas, así como los respon-sables. Se utilizan una línea de un color o continua para definir el tiempo planeado para cada ac-tividad y otra línea de distinto color o punteada para señalar el tiempo real en el que se realizó la actividad. Esta información se muestra mediante un par de corchetes, uno de los cuales indica la fecha de inicio y el otro la de la terminación para cada tarea. La gráfica de Gantt permite al geren¬te tomar decisiones basándose en le s tiempos planeados de terminación

método del camino crítico (CPM, Critical Path Method)

El método del CC es una herramienta que facilita la función de planeación. Un proyecto está formado por un objetivo y el conjunto de actividades que deben realizarse para lograrlo. Para efectos de este método, es necesario conocer, además de la lista de actividades, las fechas de terminación, el tiempo necesario para realizarlas, su interdependencia y la secuencia u orden de ejecución. Lo ante¬rior constituye las características del proyecto. El método del CC consta de dos partes: la construcción de la gráfica del proyecto y el cálculo del camino crítico y de los tiempos libres de las actividades.5

De esta forma, a través del camino crítico se determina el tiempo óptimo para realizar un proyecto mediante la determinación de las actividades que pueden realizarse simultáneamente, los márgenes de holgura y las actividades críticas o de mayor relevancia.

Una vez que se determina la lista de actividades con sus duraciones y secuencias, es conveniente elaborar una gráfica, la cual sirve para demostrar la secuencia de actividades. Los símbolos que se usan son:

Un círculo para representar cada actividad. Anotando dentro la clave de la actividad y su duración. Clave, A, O, duración. Una Jlecha para señalar la secuencia de las actividades. A continuación se definen los términos necesarios para el cálculo del CC y el tiempo de holgura de cada actividad. Duración (D). Tiempo necesario para realizar una actividad dada.

Tiempo próximo de iniciación (TPI). Momento más cercano al inicio de un proyecto, en el que ya se puede iniciar una actividad.

Tiempo lejano de terminación (TLT). Momento más lejano en que se puede terminar una actividad, sin retrasar el proyecto.

Tiempo próximo de terminación (TPT). TPI + D.

Tiempo lejano de iniciación (TU). TLT — D.

Tiempo de holgura (TH). Resultado de: TLI - TPI o TLT - TPT.

Las ventajas del método del camino crítico son:

Permite tener una gráfica cue señala la secuencia y la relación entre las actividades.

Se determina el tiempo necesario para terminar el proyecto, así como el tiempo de holgu¬ra de actividades, lo cual facilita la toma de decisiones para reducir los costos del proyec¬to, mejorando el uso de los recursos.

Sirve para controlar un proyecto, ya que, conforme se ejecutan las actividades, pode¬mos hacer la gráfica de las actividades pendientes de realizar y calcular el nuevo camino crítico.

Conocer cuáles son las actividades críticas, facilita la administración

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