Yo Quiero que mi Barrio Y participación comunitaria

Capitulo 1

• Mito del gerente en el podio: se desmiente la comparación del gerente con el director de la orquesta, en la medida que se ignora que la verdadera maravilla que se esconde detrás de este ejemplo está detrás de la función en el ensayo.

• Mintzberg afirma que el problema no es descubrir lo que hacen los gerentes, sino interpretar lo que realizan.

• El libro busca contestar una serie de interrogantes ligadas a la práctica gerencial; estas se traduce en el uso de su tiempo, la carencia de reflexión de la propia practica gerencial por parte de los gerentes, relaciones entre liderazgo y gerencia, entre otras. Mintzberg explica que a pesar de existir una cantidad considerable de bibliografía que trata sobre temas de gerencia,  sus contenidos no explican realmente ni tratan sobre la práctica gerencial en si.

• El fundamento de lo anterior se basa en que existe una visión “idealizada” de la gerencia en su concepción teórica de su labor: gerentes que planifican, dirigen, comandan y controlan. Sin embargo, en la praxis esta concepción se aleja de la realidad, sumándose el hecho de que muchos gerentes aprendieron y se formaron por si mismos a través de la experiencia que significaba ser gerente. También destaca la distinción que existe sobre los gerentes de “alto nivel” y de nivel inferior, desmintiéndola en base a que muchos gerentes de compañías importantes eran igual de propensos a la mirada al corto plazo, a la planificación pobre y al diseño de malas estrategias, mientras que podían existir gerentes de nivel inferior que realizaran lo anterior de forma grandiosa.

• Para su estudio y como base empírica, Mintzberg tuvo la experiencia de observar a 29 gerentes de diversas organizaciones de aéreas de la salud,  negocios, gobierno, sectores sociales, etc. , con el fin de interpretar y describir sus conductas en 29 días, siendo los dos capítulos restantes los análisis y las conclusiones de estas observaciones.

• Mintzberg afirma que existe una diferenciación de la gerencia con respecto al liderazgo y se tratan como conceptos separados, y concluye que “en lugar de distinguir a los gerentes de los líderes, se debe ver a los gerentes como líderes y concebir el liderazgo como una gerencia bien practicada”.

• Con respecto a la gerencia como practica, él nos muestra a la gerencia como una práctica que se aprende a través de la experiencia y que se afianza en el contexto, por lo tanto no es una ciencia ni una profesión por si solas; es el conjunto de la aplicación de las ciencias, de la visión y claridades otorgada por el arte y el arraigamiento en el oficio, en la medida que el oficio implica aprender de la experiencia y que el gerente resuelva las cosas sobre la marcha. Por lo tanto, “el arte aporta ideas e integración, el oficio traza conexiones y construye sobre las experiencias tangibles y la ciencia proporciona el orden por medio del análisis sistemático del conocimiento”.

• Se busca profesionalizar a la gerencia y su práctica, a pesar de que aún se confía en la gestión de gerentes que no han pasado por aulas. Esto se debe a que el dominio de estas habilidades recae en la experiencia y en la práctica, por lo tanto es más difícil que se traduzca el aprendizaje de un trabajo gerencial a otro. Se destaca además que un buen gerente busca a ayudar a sacar lo mejor de las otras personas en lo que sabe, deciden y actúan, porque si bien son responsables de toda una organización, estos hacen las cosas a través de las demás personas.

• Una de las características que más se destaca del entorno de la gerencia y el como ésta se debe adaptar se refiere a los constantes, rápidos y grandes cambios. No obstante, Mintzberg aclara que si bien existen estos cambios, muchas cosas, comportamientos y conocimientos se mantienen inmutables, y nos dejamos engañar por la ilusión del cambio debido a que tendemos a notar solo lo que está cambiando cuando la mayoría de las cosas no lo están. En esta misma línea, la practica gerencial es algo que no evoluciona como lo hace por ejemplo la tecnología, esto quiere decir que los gerentes se enfrentan a diversos asuntos concorde al avance del tiempo, pero su práctica gerencial y el trabajo en si no cambian, debido a que los aspectos básicos del comportamiento humano permanecen estables en el tiempo.  

Capitulo 2

• Como se evidencia en el capitulo anterior, existe una realidad del gerente que se encubre en la teoría y una realidad expuesta a la luz de lo observado en la cotidianeidad del trabajo gerencial. Lo anterior no se evidencia con respecto a la practica gerencial debido a que existen dos tipos de saber; uno de manera conciente y explicito (el cual podemos verbalizar ya que hemos escuchado o leído sobre el tema) y un saber de modo visceral-tacito, con base en la experiencia. La razón por la que a pesar de que los gerentes conocen lo que ocurre en su labor pero no dejan de sorprenderse cuando se les describe situaciones y características que se contraponen a su realidad es porque se les fuerza a vivir un mito, cuando el refuerzo constante de los dos tipos de saber es lo que debería ocurrir realmente.

• Es por esto que Mintzberg realiza una comparación en base a sus observaciones de los 29 días, la cual denomina folclor (los mitos de la gerencia impuestos en el saber tacito) y hechos (lo observado en su experiencia con los gerentes). Lo que encuentra es lo siguente:

1. ritmo implacable de la gerencia, actividades breves y variadas y orientación hacia la acción: Se distingue un ritmo gerencial que se contrapone a la folclórica idea del gerente sentado en el escritorio pensando en grandes asuntos y planeando sistemáticamente el futuro, cuando realmente “andan de allá para acá todo el tiempo” y tienen muy cortos promedios de tiempo sin ser interrumpidos. Esto se debe a la naturaleza “interminable” de su trabajo, en la que los gerentes no tienen a diferencia de otras profesiones y disciplinas un indicador que muestre en donde empieza y termina su labor (ej: el ingeniero termina su labor cuando termina su labor cuando se termina de construir el edificio), por lo que el trabajo gerencial implica una preocupación perpetua y nunca se tiene el placer de saber que ya no queda nada por hacer.

1. Fragmentación e interrupciones: se distingue el trabajo gerencial con respecto al resto de los oficios y profesiones el hecho de que no existe un espacio para la concentración y la reflexión de su labor debido a la propia naturaleza del trabajo (lo que se contrapone con la forzada idea de que el gerente tiene tiempo para pensar y planear). L a característica que se suma a lo anterior es que según Mintzberg “las actividades significativas pareciesen estar intercaladas con lo mundano sin ningún orden en particular; por ello, el gerente debe estar preparado para cambiar de disposición anímica con rapidez y frecuencia. Por ejemplo, son muchas las ocasiones en las que se puede estar realizando una tarea que requiera mucho tiempo y atención y serán muchas las veces en que habrán interrupciones por llamadas o motivos menores pero que también requieren atención.  Además, el autor agrega que si bien son estos los factores a los que están sometidos los gerentes, muchas veces son ellos mismos los que los eligen como pautas de trabajo, porque estos toleran interrupciones para no desanimar el flujo de información vigente, se han acostumbrado a la variedad del trabajo y se aburren con facilidad, por lo que están condicionados por su propia carga de trabajo y esto conlleva a un alto desarrollo de la apreciación costo-oportunidad.

1. Orientación a la acción: Debido a la propia y reiterada naturaleza presente del trabajo gerencial, se nota a los gerentes un interés por actividades cambiantes, fluidas, cambiantes y móviles, lo que conlleva a tener una prioridad por lo concreto por sobre lo abstracto. Un punto a destacar dentro de este factor es que aquí se engloba la razón del porque realmente los gerentes no planean y toman decisiones de forma diferenciada, sino que realizan ambas actividades simultanea e instantáneamente en su cabeza, por lo que la verdadera planificación está en la cabeza de los gerentes y de modo implícito en el contexto de sus acciones diarias. Se desprende de toda esta idea que finalmente las presiones del mismo ambiente gerencial impiden el desarrollo de gerentes reflexivos, por lo que estos tendrán una disposición de “manipuladores adaptables de información que prefieren situaciones concretas en vivo”.  

1. Preferencia por las maneras informales y orales de comunicación: Se desmiente el folclor de que los gerentes optan por sistemas formales para el procesamiento de la información agregada, cuando en realidad les favorecen los medios informales (orales, llamadas, reuniones y correos electrónicos), ya que como se mencionó al final del punto anterior prefieren las situaciones en vivo en cuanto al manejo de información. Cabe destacar que además valoran en gran medida la denominada información blanda (chismes, información recibida a oídos de, especulaciones, etc.), porque si bien puede no tratarse de información certera y confiable en su 100% es información rápida que le ayuda a formar un panorama parcial al gerente. La riqueza de la información informal en contraste a la firmeza y claridad de la formal es que en esta existen expresiones, tonos de voz, gestos y lenguajes corporales que no pueden mostrarse en un medio formal, lo que lleva a concluir que gracias a los medios que se acercan más al cara a cara, las personas que trabajan cerca de sus gerentes pueden comunicarse de manera más eficaz y estar mejor informadas que las que están lejos.

1. Naturaleza lateral del trabajo (con colegas y asociados): En el folclor, “la practica gerencial tiene que ver más que todo con la relaciones  jerárquicas entre un superior y subalternos”, cuando en realidad la practica gerencial involucra tanto las relaciones horizontales como verticales. Mintzberg lo logra demostrar en sus observaciones al destacar grandes porcentajes de tiempo al contacto de personas tanto externas como internas a la organización con los que ni siquiera comparte la misma jerarquía (clientes, proveedores, socios, representantes del gobierno, etc.).

1. Impacto del internet y el correo electrónico: Mintzberg fundamenta que el internet puede tanto beneficiar como perjudicar al gerente dependiendo de cómo éste lo ocupe. Puede reforzar las características propias del trabajo gerencial como empujarlo por la borda. El internet mantiene a los gerentes informados, les da capacidad de comunicarse con rapidez, pueden liderar una empresa u organización y adaptar una mayor velocidad de desarrollo de esta y adaptarse a mayores cambios. Entre todas estas ventajas, destaca el correo electrónico como medio que cumple con estas características tan beneficiosas, de las cuales sin embargo se añaden perjuicios; se limita por la pobreza de la palabra por sí sola, cuando los gerentes valoran la información oral y presencial, es decir, es peligroso en la medida que le da una impresión al gerente de estar conectado con alguien cuando en realidad solo se conecta con el teclado. Se añade también los problemas que nacen a partir de la “aldea global” y la tendencia a valorar de manera menos favorable a las personas que se comunicaban por computador, lo que puede resultar peligroso en el contexto gerencial en el que es sumamente y críticamente importante la valoración de las personas. En síntesis, internet puede mejorar las redes, pero se corre el peligro de debilitar  a las comunidades tanto dentro como fuera de las organizaciones. Con respecto al correo electrónico en especifico, se aprecia un aumento del ritmo y la presión en la medida que este se utiliza, esto se ocasiona porque al estar los gerentes orientados a la acción generan una dependencia por los beneficios que este trae (ej: agendar reuniones de un momento para otro). El correo electrónico afecta no solo a este sino también a los otros factores como la orientación a la acción, la naturaleza oral de la gerencia y la naturaleza lateral del trabajo.

1. Control más encubierto que abierto: Como se pudo ver, el internet y el correo electrónico puede utilizarse tanto para bien como para mal. Como se mencionó anteriormente, por una parte refuerza las características observadas durante décadas en la gerencia y no cambia su práctica como tal, pero su uso frenético e irresponsable puede llevar a una práctica gerencial disfuncional ; demasiado superficial, desconectada y conformista.

Para finalizar, Mintzberg concluye a la práctica gerencial como “un caos calculado” o un “desorden controlado”, en la medida que todas las características descritas son normales y existen, pero si se exceden pueden volver al ejercicio disfuncional.

Capítulo 3

En este capítulo se intenta aunar concesiones de lo que realmente hace un gerente, mientras que por un lado está ver lo que se hace desde el gurú con una perspectiva Integrada, por otro lado los académicos lo observan desde un punto de vista desconectado. Por lo que este capítulo observa la práctica de la gerencia desde 3 planos: Información, Las personas, La acción.

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