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Capital Humano


Enviado por   •  21 de Enero de 2014  •  6.621 Palabras (27 Páginas)  •  404 Visitas

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UNIDAD I

LA GESTION ESTRATEGICA DEL CAPITAL HUMANO

1.1. ¿Qué es la Gestión estratégica?

1.2. El proceso de la Gestión Estratégica

1.3. El papel de la Gestión del Capital Humano en la creación de una ventaja competitiva

1.3.1. Administración estratégica de la Gestión del Capital Humano

1.3.2. Desafíos estratégicos de la Gestión del Capital Humano

1.4. Creación del sistema de Gestión del capital humano

1.4.1. El sistema de trabajo de alto desempeño

1.4.2. Traducción de la estrategia en políticas y prácticas de capital humano

1.4.3. Uso del tablero de control

1.5. Modelos de organizaciones formales del departamento del Capital Humano

1.6. Desafíos Competitivos de la Gestión del Capital Humano

INTRODUCCIÓN

En este trabajo hablaremos de la unidad 1 Gestión Estratégica del Capital Humano se trataran temas muy importantes para el manejo de una empresa pues la gestión estratégica precisamente nos habla de ciertas estrategia que como administrador son importantes conocerlas para de esta manera aplicarlas en el capital humano de la misma empresa pues necesario tener estrategias para realizar el trabajo, y es necesario también saber identificar ciertas aptitudes y talentos en cada uno de los trabajadores, asimismo el papel del capital humano es muy importante para una empresa, pues con su ayuda podemos contribuir que esta sea eficiente y tenga preferencias en el mercado la administración estratégica requiere Un compromiso de la organización que las personas encargadas de Recursos Humanos desarrollen conocimientos desafíos estratégicos lograr que los jefes cambien de mentalidad el sistema de la gestión del capital humano se trata de lograr la misión de la empresa, medir el desempeño corporativo y así mismo enlazar la misión visión y el desempeño de la empresa con todo esto nos podemos dar cuenta que es muy importante estudiar esta unidad pues con esto podremos entender y mejorar con mayor facilidad una empresa.

1.1 ¿Qué es la gestión estratégica?

La gestión estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso de decisión continuo que modela el desempeño de la organización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades de la organización misma.

La principal herramienta de la gestión estratégica es la planificación de la incubadora, lo que incluye el plan de negocio. La incubadora debería ser gerenciada como un negocio, de la misma manera que las empresas que apoya. Consecuentemente, tal como cualquier negocio exitoso, la incubadora debería tener su propia planificación. La gestión estratégica implica el conocimiento del negocio como un todo. Para las incubadoras, este proceso de gestión estratégica puede dividirse en los siguientes temas:

Planificación, seguimiento y evaluación

Marketing, gestión y relaciones públicas

Gestión financiera

Recaudación de fondos

Operaciones/Gestión

- Contratación de servicios de terceros

- Compras

- Apoyo básico ofrecido a empresas incubadas

Gestión de recursos humanos

- Proceso de contratación de empleados

- Proceso de crecimiento y desarrollo personal

- Instrumentos motivacionales

1.2 El proceso de la gestión estratégica.

El proceso de administración estratégica está compuesto por ocho pasos que cubren la planificación estratégica, su puesta en práctica o implementación y la evaluación. Aunque los primeros seis pasos describen la planificación que debe darse, su puesta en práctica y evaluación son igualmente importantes. Hasta las mejores estrategias pueden fallar si la gerencia no las realiza o evalúa de manera debida.

1.- Identificación de la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias

Cada organización necesita una misión que defina su propósito y dé respuesta a la pregunta: ¿Cuál es nuestra razón de estar en el negocio? Definir la misión de la organización obliga a la gerencia a identificar el ámbito de sus productos o servicios con todo cuidado. Estas declaraciones proporcionan claves sobre cuál es la razón de ser de estas organizaciones. Cuando una compañía no logra definir su propósito y el ámbito de dicho propósito, los resultados pueden ser desastrosos. Determinar el propósito o la razón de un negocio es tan importante para las organizaciones no lucrativas como lo es para las lucrativas.

También es importante que la gerencia identifique los objetivos y estrategias usados actualmente. Los objetivos son la base de la planificación. Los objetivos de una compañía proporcionan las metas de desempeño medibles que los trabajadores buscan alcanzar. Conocer los objetivos actuales de la compañía da a los gerentes la base para decidir si esos objetivos necesitan cambiarse o no. Por los mismos motivos, es importante que los gerentes identifiquen las estrategias que se usan actualmente.

2.- Análisis del entorno externo

En un artículo anterior referido al entorno organizacional, definimos el entorno externo como una restricción básica sobre las acciones de un gerente. Analizar ese entorno es un paso determinante en el proceso estratégico, dado que el entorno de una organización define, en mayor grado, las opciones disponibles para la gerencia. Una estrategia exitosa será aquella que se ajuste bien al entorno.

Los gerentes de cada organización necesitan analizar su entorno. Tienen que saber, por ejemplo, qué es lo que la competencia hace, que legislación podría afectar a la organización y cuál es la disponibilidad de mano de obra en las localidades donde opera.

Este paso estará completo cuando la gerencia tenga un control exacto de lo que ocurre en su entorno y esté consciente de las tendencias importantes que pudieran afectar sus operaciones.

3.- Identificación de oportunidades y amenazas

Después de analizar el entorno, la gerencia necesita evaluar qué ha aprendido en términos de oportunidades que la organización pueda explotar y las amenazas que debe enfrentar. Las oportunidades son factores externos del entorno positivos en tanto que las amenazas son negativas.

Tenga en mente que el mismo entorno puede presentar en la misma industria oportunidades para una organización y representar amenazas para otra debido a su diferente administración de recursos.

4.- Análisis de los recursos de la organización

Después de haber observado el exterior de la organización veamos ahora su interior. Esto consiste en evaluar, por ejemplo, las habilidades y capacidades que tienen los empleados de la organización; cuál es el flujo de efectivo de la empresa; cómo perciben los consumidores a la organización y la calidad de sus productos o servicios, etc.

Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organización, sin importar su tamaño o poder, está restringida de alguna manera por los recursos y habilidades de que dispone.

5.- Identificación de fortalezas y debilidades

El análisis del punto anterior debe llevar a una evaluación clara de los recursos internos de la organización. También debe señalar las capacidades de la organización para desempeñar actividades funcionales distintas. Cualquier actividad que la organización haga bien o cualquier recurso del que dispone son conocidos como fortalezas. Las debilidades son actividades que la organización no realiza bien o recursos que necesita pero no dispone. SI cualquiera de estas capacidades o recursos organizacionales son excepcionales o únicos, se les llama competencia distintiva de la organización. La gerencia puede utilizar estas capacidades únicas para determinar las armas competitivas de la organización.

Comprender la cultura de la organización y sus fortalezas y debilidades es vital para la gerencia en este paso, y con frecuencia ignorado. Específicamente, los gerentes deben estar conscientes de que las culturas fuertes y débiles tienen efectos diferentes en la estrategia, y que el contenido de una cultura tiene un efecto importante en la estrategia elegida. Las culturas difieren en el grado en el que fomentan el asumir riesgos, explotar la innovación y recompensar el desempeño. Dado que las elecciones estratégicas incluyen dichos factores, los valores culturales influyen en la preferencia de la gerencia por ciertas estrategias.

La fusión de los pasos 3 y 5 da como resultado una evaluación de los recursos internos de la organización y de sus capacidades, oportunidades y amenazas en el entorno externo. Con frecuencia a esto se le llama Análisis FODA ya que reúne las Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas de la organización con el fin de identificar un nicho estratégico que la organización pueda explotar.

A la luz del análisis FODA, la gerencia también tiene oportunidad de evaluar su misión actual y sus objetivos. Si hay necesidad de hacer cambios en la dirección general, es aquí donde probablemente se origine. Si no hay necesidad de cambios, la gerencia estará lista para empezar la formulación actual de estrategias.

6.- Formulación de estrategias

Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativo, de negocio y funcional. La formulación de estas estrategias viene después del proceso de toma de decisiones. Específicamente, la gerencia necesita desarrollar y evaluar opciones estratégicas, seleccionar luego estrategias que son compatibles a cada nivel y que permitan que la organización capitalice mejor sus fortalezas y oportunidades del entorno.

Este paso se completa cuando la gerencia ha desarrollado una serie de estrategias que darán a la organización una ventaja competitiva. Es decir, la gerencia también buscará posicionar a la organización de manera que pueda ganar una ventaja relativa sobre sus rivales. Esto exige una evaluación cuidadosa de las fuerzas competitivas que dictan las reglas de la competencia dentro de la industria de la organización. Los gerentes de éxito elegirán estrategias que den a su organización la ventaja competitiva más favorable; luego tratarán de sostener esa ventaja a lo largo del tiempo.

7.- Implementación de estrategias

El penúltimo paso en el proceso de administración estratégica es la puesta en práctica. Una estrategia sólo es tan buena como su puesta en práctica. Sin importar con cuánta efectividad haya planificado sus estrategias una compañía, no podrá tener éxito si las estrategias no son puestas en práctica como es debido. Es probable que la gerencia tenga necesidad de reclutar, seleccionar, entrenar, disciplinar, transferir, promover y hasta la posibilidad de tener que despedir empleados para cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. También, ya que cada vez más organizaciones utilizan equipos de trabajo o la habilidad de generar y administrar equipos efectivos es una parte importante de la puesta en práctica de la estrategia.

El liderazgo de la alta gerencia es un ingrediente necesario para una estrategia de éxito. También lo es un grupo de gerentes motivados de nivel medio y bajo que desarrollen los planes específicos de la dirección general.

8.- Evaluación de resultados

El paso final en el proceso de administración estratégica es la evaluación de resultados. Consiste en evaluar qué tan efectivas han sido nuestras estrategias, y examinar qué ajustes son necesarios realizar.

1.3. El papel de la Gestión del Capital Humano en la creación de una ventaja competitiva

La ventaja competitiva. Una aproximación teórica:

Para comprender cómo la Gestión de los Recursos Humanos puede contribuir al logro de ventajas competitivas en las organizaciones es necesario, primeramente, introducir algunas definiciones. Usualmente se habla que una empresa tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o parte de éste prefiere sus productos o servicios. Las empresas constantemente buscan formas de competir que puedan durar durante un largo tiempo y no puedan ser imitadas por sus rivales. De ahí que la noción de ventaja competitiva se encuentre relacionada con una superioridad relativa que se establece con los competidores de la entidad.

Por su lado, Porter indica que “cuando nos referimos constantemente al concepto de ventaja competitiva siempre lo hacemos en el entendido de ventaja sostenida. La base del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja sostenida y si no se comporta así es un simple resultado coyuntural que no hace a la empresa competitiva”. De ahí que una de las cuestiones vitales para la empresa es alcanzar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Sugiere que aquellas empresas que cuentan con algún tipo de ventaja competitiva sostenible, tienen que, primero, distinguirse de sus competidores; segundo, generar beneficios económicos efectivos; y, tercero, que dicha ventaja competitiva no sea imitable de manera rápida y fácil.

Otra definición interesante ofrecida por Barney revela que “la empresa consigue ventaja competitiva cuando esté implantando una estrategia de creación de valor que no haya sido implantada simultáneamente por algún competidor potencial. Dicha ventaja es además sostenible, cuando otras empresas no sean capaces de imitar los beneficios de dicha estrategia”.

A partir de estos conceptos queda claro que las organizaciones deben implementar una estrategia creadora de valor, que permita generar y mantener una ventaja competitiva que las diferencie de su competencia y que ésta última no pueda imitarla con facilidad. Además debe ser factible alcanzar una rentabilidad sostenida en el tiempo y defenderse contra las fuerzas competitivas.

Cómo obtener ventajas competitivas

La ventaja competitiva se obtiene a partir de los recursos de la propia organización. Según la Teoría de Recursos y Capacidades, los recursos son el elemento básico para la creación de capacidades y, a partir de ellas, de la ventaja competitiva.

En dicha teoría se denomina recurso a cualquier factor de producción que esté a disposición de la empresa, o sea, cualquier factor que ésta pueda controlar de forma estable, aún cuando no posea unos claros derechos de propiedad sobre él. Entre estos factores de producción, los activos son medios que la empresa posee, mientras que las capacidades son algo que la organización puede hacer a partir del empleo de dichos activos.

En este contexto se entienden como recursos: los recursos financieros, físicos, humanos, organizativos y tecnológicos, en tanto que las capacidades se generan utilizando como inputs dichos recursos y son un conjunto de sistemas de valores compartidos y rutinas derivadas de decisiones anteriores (por la experiencia alcanzada a lo largo de la vida de la empresa).

Los recursos en las organizaciones se pueden agrupar en las siguientes categorías:

Recursos tangibles: son más fáciles de identificar y valorar pues aparecen recogidos en los estados contables de las empresas, tratándose de aquellos activos con una materialización física, y de los recursos financieros.

Recursos intangibles: pueden ser: tecnológicos (las tecnologías y conocimientos disponibles aplicables a procesos, productos, etc.), organizativos (el prestigio, la marca comercial), capital humano (la experiencia, el know-how, la propensión a aceptar riesgos, la motivación, la lealtad y la sabiduría de los individuos asociados a la empresa, el capital social o red de relaciones que posee un individuo).

A continuación se muestran las características de los recursos que son fuentes de ventajas competitivas disponibles. Este modelo propuesto por Sastre y Aguilar, el cual se ilustra en el Gráfico 1, evidencia que los recursos podrán ser fuente de ventaja competitiva cuando tengan un alto valor para la empresa, para lo cual además deben darse dos condiciones: la escasez y la heterogeneidad del recurso.

Características de los recursos y ventaja competitiva sostenible.

Fuente: Sastre, C. y Aguilar, E. “Dirección de Recursos Humanos. Un enfoque estratégico”. McGraw- Hill, Madrid 2003.

Para que la ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, los recursos deben cumplir otras 4 características adicionales: durabilidad, insustituibilidad, la inimitabilidad o irreproducibilidad y la intransferibilidad o movilidad imperfecta. Aquellos recursos o capacidades que satisfagan dichas características se etiquetarán como recursos estratégicos.

En lo referente a la durabilidad, es necesario que los recursos y capacidades sobre los que se base la ventaja competitiva no se deprecien con el paso del tiempo, mientras que en relación a la insustituibilidad, es preciso que estos recursos no sean superados por innovaciones. De igual forma, la empresa debe evitar su transferibilidad en el mercado mediante mecanismos de aislamiento (por ej. derechos de propiedad).

La ventaja competitiva a través de la gestión de Recursos Humanos.

Muchos autores mencionan entre las fuentes de ventajas competitivas la elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos que los competidores, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. No obstante, es cada vez más recurrente en la literatura actual sobre el tema encontrar criterios que afirman que los recursos humanos son una fuente potencial de ventaja competitiva sostenible y, en consecuencia, su dirección debe adoptar un enfoque estratégico.

Esta concepción se consolidó realmente en la década de los 90 con el desarrollo de la teoría de los Recursos y Capacidades, a pesar de que autores como Porter y Miller defendieron la idea de los recursos humanos como fuentes generadoras de ventajas competitivas en los años 80.

Hoy en día se ha difundido, tanto en el ámbito académico como en el empresarial, que las personas que integran la organización son la principal fuente de la tan buscada ventaja competitiva sostenible. Sastre y Aguilar incluso se refieren, dentro de las principales tendencias contemporáneas, a la idea de generar ventaja competitiva a partir de la creación y la protección del conocimiento humano, lo cual ha dado lugar a una corriente con un alto impacto en el campo profesional denominada “gestión del conocimiento”.

También se hace énfasis actualmente en el capital humano, y se concibe a los recursos humanos ya no sólo como un activo cuyo coste hay que minimizar, sino como activos de carácter estratégico. El factor humano es, sin lugar a dudas, el punto de apoyo y la palanca de todos los procesos empresariales. Como bien señala la Dra. Zaldívar “es el grupo humano (equipo de dirección y todos los trabajadores) quien es capaz de darle coherencia al trabajo de cada subsistema empresarial, usa o no usa la información para tomar decisiones, fomenta o no el espíritu innovador, estudia el mercado y diseña estrategias competitivas”.

Empresas exitosas como Cisco, Southwest Airlines y The Container Store usan sus enfoques para administrar recursos humanos y así obtener una ventaja competitiva sostenible. Algunos autores sugieren que para conseguir una ventaja competitiva sostenible a través de la gestión de recursos humanos se deben cumplir tres condiciones:

1. Los empleados deben ser una fuente de valor agregado

2. Los empleados deben ser “raros” o únicos de alguna manera

3. Los competidores no deben ser capaces de copiar o imitar fácilmente el enfoque de la compañía para la administración de recursos humanos.

Tratemos con mayor profundidad estos aspectos:

Trabajadores que agregan valor: Al ser el empleado un recurso intangible su valor no se puede contabilizar, no obstante el conocimiento de los trabajadores, la forma en que se sienten y se comportan pueden ser útiles para predecir el desempeño financiero. Esto se explica porque los inversionistas prefieren las compañías con empleados satisfechos, puesto que éstos dan como resultado clientes satisfechos, sobre todo en el sector de los servicios. Además al lograr que los clientes se sientan felices con la organización los empleados tendrán una sensación de orgullo y satisfacción de formar parte de la misma.

Trabajadores que son raros o únicos: Los empleados deben ser un recurso único de la empresa para lograr una ventaja competitiva sostenible. En el caso de que la competencia pueda acceder fácilmente a dicha reserva de talento, ésta dejará de proporcionar una ventaja sobre los competidores.

Un enfoque que no pueda copiarse: Las prácticas de negocio que no son fáciles de copiar por la competencia generan ventajas competitivas sostenibles.

Según Pfeffer “la consecución del éxito competitivo a través del personal exige, sobre todo, modificar la manera de pensar con respecto a los empleados y a la relación laboral, lo que significa que el éxito se logra trabajando con personas, no sustituyéndolas ni limitando el alcance de sus actividades. Ello exige que se vea a los empleados como una fuente de ventaja competitiva, y no sólo como un coste que hay que minimizar o evitar. Muy a menudo, las empresas que asumen esa perspectiva diferente son capaces de mostrarse mucho más hábiles y de conseguir mejores resultados que sus rivales”.

Este autor concluye que a medida que otras fuentes de ventaja competitiva se han ido haciendo cada vez menos importantes, lo que sí permanece como factor crucial y diferenciador de una empresa es su organización, sus empleados y la manera en que éstos trabajan. De igual forma, ejemplifica que gran parte de la ventaja en cuanto a los costes que posee Southwest Airlines se debe a su personal, caracterizado por su enorme productividad, por su gran motivación y, sorprendentemente, por estar sindicalizado.

A partir de lo expuesto hasta ahora se puede afirmar que los recursos humanos pueden ayudar a crear y sostener una ventaja competitiva, si bien son recursos escasos, generadores de valor, inimitables e insustituibles. En el Gráfico 1 quedan representadas las características que definen a dichos recursos intangibles como fuentes de ventajas competitivas sostenibles. Como se puede observar en dicho gráfico, los recursos humanos son portadores de activos intangibles relacionados con el saber hacer (know-how), son capaces de resolver problemas y poseen habilidades de gestión y capacidad de adaptación.

Su carácter escaso viene dado porque no todas las personas poseen las mismas habilidades, conocimientos y otras particularidades. Un personal altamente cualificado para aquellos puestos de trabajo claves es un activo difícil de conseguir. Además son difíciles de reproducir e imitar por la competencia, son difíciles de sustituir y no es fácil la apropiación de conocimientos. El capital humano y las capacidades por él generadas serán más difíciles de imitar o reproducir en la medida en que se formen a partir de condiciones históricas únicas y propias de la empresa. También resultará más difícil cuanta mayor ambigüedad causal presente y mayor sea el componente de complejidad social. Una plantilla cualificada, integrada y con un adecuado ajuste a la cultura de la empresa es un activo que no puede ser fácilmente imitado.

Ello conduce a que las empresas puedan seguir estrategias de liderazgo en costes o por diferenciación donde los recursos humanos sean fuentes de ventajas competitivas sostenibles, atendiendo a las dos estrategias principales para aumentar el valor añadido de las empresas propuestas por Porter. Además, como bien sugieren Sastre y Aguilar, los mismos producen complejas relaciones sociales, están embebidas en la historia y cultura de la empresa y generan un conocimiento organizacional.

Los recursos humanos y la generación de ventajas competitivas

Los recursos humanos pueden contribuir a la reducción de costes tanto de forma indirecta, debido al rol que ejercen en la generación de costes de los productos y servicios, como directamente, en tanto los gastos de personal constituyen una de las partidas de coste más importantes para las empresas. Su papel en la estrategia de diferenciación resulta más evidente puesto que, al contar con personal altamente cualificado, que adquiere conocimientos y habilidades con rapidez, se puede fomentar la innovación y la creatividad, lo cual repercutirá en el rendimiento de la organización.

Otra característica importante del capital humano es su heterogeneidad, en tanto que se trata de seres humanos individuales con capacidades distintas, y esta cualidad debe ser contemplada y explotada por las entidades empresariales. Asimismo, los recursos humanos manifiestan durabilidad ya que los intangibles, a diferencia de los recursos materiales que tienden a depreciarse con el tiempo, pueden comportarse de diversa manera, y concretamente, los conocimientos y habilidades de los empleados se incrementan cuando son utilizados habitualmente y se adquiere práctica y experiencia.

En lo que se refiere a la sustitución, la existencia de posibles sustitutos para determinados recursos y capacidades amenaza con volverlos obsoletos; pero los recursos humanos juegan en este sentido con una doble ventaja, ya que la habilidad cognitiva inherente les permite ser transferibles y adaptables entre una gran variedad de tecnologías, productos y mercados, al tiempo que la aplicación de prácticas de recursos humanos adecuadas contribuye a mantener y potenciar dicha habilidad cognitiva, evitando la obsolescencia. No obstante, es importante desarrollar las habilidades de las personas de forma que las innovaciones tecnológicas difícilmente puedan actuar como sustitutivas de las mismas. Para imitar una ventaja competitiva basada en los recursos humanos es necesario, por una lado, que los competidores sean capaces de identificar exactamente cuáles son los componentes relevantes del sistema de recursos humanos que subyacen bajo esa ventaja y, por otro, que tengan capacidad para reproducirlos o adquirirlos, lo cual implica superar las barreras que dificultan la movilidad de los recursos humanos entre las empresas.

Finalmente, de nada le serviría a la empresa contar con unos recursos humanos con altos niveles de habilidad cognitiva, no sustituibles ni imitables, si el valor que aportan en la empresa no redunda en ésta, es decir, si no es posible la apropiación. La organización debe, por tanto, desarrollar mecanismos adecuados que garanticen la capacidad para retener el valor añadido por los recursos en su propio beneficio. En el caso de los recursos humanos, el problema de la apropiación es particularmente complejo, al no existir mecanismos formales que garanticen la acumulación de valor añadido dentro de la organización.

La Dirección de Recursos Humanos debe convertirse en apoyo importante en la construcción de ventaja competitiva sostenida para la empresa puesto que el éxito no radica en poseer los mejores recursos humanos sino en utilizar mejor dichos recursos con relación a las empresas de la competencia, a través del diseño de adecuadas políticas de recursos humanos. De ahí que la Dirección o Gestión de Recursos Humanos desempeña un rol estratégico en las empresas de nuestros días, donde la mayoría de las grandes entidades poseen un departamento de Recursos Humanos que realiza no sólo tareas relacionadas con la administración del personal sino también aquellas de carácter estratégico. En este sentido Sastre y Aguilera proponen que se debe considerar la actividad de dicho departamento como una parte de la estrategia empresarial y no como un simple plan funcional.

1.3.1. Administración estratégica de la Gestión del Capital Humano

La gestión estratégica del Capital Humano Requiere:

Un compromiso de la organización en su Conjunto.

Que los niveles directivos posicionen las Iniciativas de gestión del Capital Humano Con un enfoque estratégico

Compromiso de trabajo coordinado entre los responsables del área de Recursos Humanos y los niveles de supervisión en la línea.

Que los profesionales de Recursos Humanos desarrollen competencias adicionales las del conocimiento técnico de los sistemas tradicionales de administración del personal.

1.3.2. Desafíos estratégicos de la Gestión del Capital Humano

Desafío de la perspectiva:

Lograr que los jefes cambien de mentalidad y consideren a los trabajadores como la única fuente renovable de ventaja competitiva que haga .Énfasis en la diferenciación y no un costo a reducir.

Desafío de la valoración métrica:

Las mediciones deben hacer énfasis en la cultura, competencias y comportamientos del personal que puedan demostrar de qué modo éste ejecuta la estrategia y afecta al resultado final de la empresa. Los responsables de esto deben ser los Jefes.

Desafío de ejecución:

Hay que ayudar a los jefes a usar la información relacionada con el personal para mejorar la calidad de las decisiones en sus propias áreas

El éxito del personal (lograr los resultados de la empresa) es una responsabilidad compartida entre los jefes y los profesionales de Gestión Humana, lo cual conlleva a desarrollar una mayor diferenciación (de empleados, puestos de trabajo y formas de gestionar el trabajo del personal) con base en la estrategia y objetivos operativos de la organización.

No es posible lograr una estrategia en el mercado, sin la alineación interna del personal.

1.4. Creación del sistema de Gestión del capital humano

"Sistema que integra el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas, funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna de los procesos de gestión de capital humano y externa con la estrategia de la organización, a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo".

Requisitos del modelo de Gestión Integrada de Capital Humano: Establece los requisitos que deben cumplirse relacionados con los 9 módulos que componen el modelo

1-Competencias laborales: El factor por excelencia y centro del SGICH que expresa un desempeño laboral superior y la idoneidad demostrada de los trabajadores y la entidad.

2-Organización del trabajo: Actividad esencial para el logro de la máxima productividad, eficiencia y eficacia en la entidad; como proceso donde el capital humano con los medios produce los bienes y servicios necesarios para la satisfacción de sus intereses.

3- Selección e integración: Implica técnicas y procedimientos adecuados para atraer, retener y perfeccionar el capital humano en la entidad.

4- Evaluación del desempeño: Es la medición sistemática del grado de eficacia y de eficiencia con el que los trabajadores realizan sus actividades y es la base para la elaboración del plan de capacitación y desarrollo.

5-Capacitación y desarrollo: Proceso continuo, basado en el diagnóstico de las necesidades de cada trabajador de la entidad, acorde con sus objetivos y estrategia.

6- Seguridad y salud en el trabajo: Orientada a crear las condiciones, capacidades y cultura de prevención, para que el trabajador y su entidad desarrollen la labor eficientemente, realizando las cosas bien y sin riesgos

7-Estimulación material y moral: Asegura la motivación y el desempeño superior de cada trabajador y del colectivo laboral, siendo el proceso en el que se estimula al trabajador por los resultados de su trabajo.

8- Comunicación Institucional: Asegura la información y comunicación interna y externa con el entorno.

9-Autocontrol: Dirigido a comprobar los resultados del SGICH y su impacto en el logro de los objetivos y estrategia de la organización.

*Administración de Capital Humano: Asegura los registros, controles y documentos referidos con los demás procesos para cumplir lo establecido como política del sistema.

1.4.1 El sistema de trabajo de alto desempeño.

La Convicción y las Acciones tendientes a lograr la misión, superando las normas y los estándares fijados así como las expectativas de los asociados, dentro de los valores establecidos, sin desperdicios y con la máxima repercusión positiva para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general.

Principios adoptados de la filosofía de alto desempeño.

1. No es un lema solo empleado en los discursos, es una filosofía de vida.

2. No se logra de la noche a la mañana. Es una cadena de pequeños logros, de mejoría constante y paulatina.

3. La evaluación de la actuación (tanto en el ámbito institucional y grupal como individual) constituye una de las piedras angulares de su logro. Su ausencia hará imposible verificar el grado alcanzado.

4. « Mas vale prevenir que remediar». Implica una actitud proactiva en vez de una reactiva.

5. Es una tarea de equipo. Todos los miembros de la organización, empezando por los directivos, deberán estar comprometidos.

6. Se fundamenta en una serie de valores. Deberán declararse de manera explícita a fin de mejorar la comunicación con otras personas y el compromiso con ellos.

El cuadro de mando integral de balanced score card

Se fundamenta en la planeación estratégica y en una visión integral de los diversos componentes de la organización, es decir en un enfoque de sistemas.

Establece relación entre estrategia y acciones cotidianas, y controla rápidamente los avances al respecto.

Es una filosofía práctica de gerenciamiento desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992

Balanced score card

Poderoso instrumento que mide el desempeño corporativo, ha demostrado ser la herramienta más efectiva para enlazar visión y estrategia a medidas de desempeño:

 Resultados financieros.

 Satisfacción de clientes (Internos y externos).

 Operación Interna (procesos).

 Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados.

 Desarrollo de los empleados (competencias).

1.4.2. Traducción de la estrategia en políticas y prácticas de capital humano.

Una empresa que tenga poco definida su estrategia de RH, o cuya estrategia empresarial no incorpore explícitamente los recursos humanos, probablemente perderá terreno a favor de sus competidores. De igual modo, puede ocurrir que una empresa que tenga una estrategia de RH bien articulada fracase si sus tácticas y políticas de RH no colaboran en la aplicación eficaz de su estrategia de RH.

Las empresas necesita una estrategia para el negocio, una estrategia para el personal y una estrategia para la función de Gestión Humana.

El éxito del personal es a menudo el inductor clave de resultados, directa o indirectamente, para el éxito estratégico.

El éxito del personal corresponde cada vez más a los Jefes, quienes realizan la mayor parte de las actividades de gestión del personal.

“Diferentes estrategias requieren diferentes competencias y comportamientos del personal para que la ejecución sea exitosa: diferentes competencias y comportamientos requieren sistemas de gestión de recursos humanos únicos y diferentes; y diferentes sistemas de gestión de recursos humanos requieren culturas y mentalidades específicas entre el personal para ser óptimamente eficaces”.

1.4.3. Uso del tablero de control

El tablero de control (TdeC) es una herramienta, del campo de la administración de empresas, aplicable a cualquier organización y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de su empresa o sector apoyándose en nuevas tecnologías informáticas.

El diagnostico y monitoreo permanente de determinados indicadores e información ha sido y es la base para mantener un buen control de situación en muchas de las disciplinas de la vida. Como ejemplo de estos podemos señalar a la: medicina, basada en mediciones para el diagnostico de la salud de los pacientes, a la aviación, cuyos indicadores de tablero de control sintetiza la información del avión y del entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avión a buen puerto; el tablero de un sistema eléctrico o de una represa son otros ejemplos. En todos estos casos el Tablero permite a través del color de las luces y alarmas ser el disparador para la toma de decisiones. En todos estos ejemplos es fundamental definir los indicadores a monitorear.

La empresa como organización formal e informal es sujeta de parametrización en muchos de sus valores para facilitar el diagnostico y la toma de decisiones. Si bien hay indicadores genéricos para todas las empresas, especialmente en áreas como las económicas financieras, cada empresa o sector requiere definiciones a medida de sus propios parámetros y definir quién y cómo va a monitorear esa información.

El Tablero de Control nace al no existir una metodología clara para enseñar a los directivos a organizar y configurar la información. En un campo en que las ciencias empresariales han podido evolucionar notoriamente dada la revolución de la información generada a finales del siglo XX. Es necesario generar metodologías gerenciales para que las empresas no se basen sólo en su intuición y conocimientos de cada directivo o por la sola inteligencia existente en herramientas informáticas.

El Tablero tiene determinado alcance que limita pero a su vez refuerza su utilidad:

• Refleja solo información cuantificable: como herramienta formal de concreción el tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la información informal y cualitativa. Si bien es útil para intentar cuantificar lo que antes considerábamos no cuantificable a través de encuestas, calificaciones subjetivas en números etc., hay límites claros que indican que el tablero debe ser complementado con otras herramientas de control formales e informales.

• Evalúa situaciones, no responsables: nos permite saber cómo está la empresa o un sector pero no identifica directamente quién es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas más útiles en cuyo diseño debemos aplicar criterios de controlabilidad, asignándole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado a quien le corresponda.

• No focaliza totalmente la acción directiva: en principio establece qué mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de análisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la acción directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa.

• No reemplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir juicio a partir de la información. En general la información para alguien que está actuando en el negocio, no hace más que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si la misma es veraz o errónea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad. Por ello, el uso de la herramienta debe estar fundamentado en el desarrollo de una estrategia empresarial previa y en la construcción de una propuesta de valor, tras lo cual la creación de los tableros de medición permiten evaluar con el avance de cara a la estrategia.

• No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de Control puede ser útil si ayuda a comprender la situación de una empresa de acuerdo a un perfil estratégico dado. No es por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello habrá que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del Tablero, en los que habrá que ser excelentes y que le otorguen una personalidad propia a la empresa.

1.5. Modelos de organizaciones formales del departamento del Capital Humano

Funciones del Departamento de RR.HH.

El Departamento de Capital Humano es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones se destacan las siguientes:

• Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

• Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

• Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

 Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

 Capacitar y desarrollar programas, cursos y actividades que mejoren los conocimientos del personal.

 Brindar ayuda psicológica a los empleados para mantener la armonía entre éstos y buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

 Llevar el control de beneficios de los empleados.

 Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados.

 Desarrollar un marco personal basado en competencias.

 Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Dpto. de personal de una organización pequeña

Jerarquía de puestos en el departamento de RRHH de una organización grande

1.6 Desafíos Competitivos de la Gestión del Capital Humano

Margaret Butteris en su libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento, expone que el papel y la función de Recursos Humanos consiste en:

• Identificación y desarrollo de competencias claves para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para adquirir las competencias claves.

Desarrollo de talento Ejecutivo. Identificar y desarrollar el personal con mayor potencial de la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.

• Impulso de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar cultura, valores y principios operativos. Utilizando sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio.

• Desarrollo de modelos para evaluación y retribución de empleados. Identificar los modelos empresariales para contratación, juicio y evaluación de empleados.

• Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y retribución.

En el libro “Recursos Humanos Champions”

Dave Ulrich da cuenta de cuatro roles centrales:

 Experto Administrativo: Ayuda a la empresa a mejorar sus formas de trabajo y organización, comenzado por los propios procesos y organización interna.

 Cuidado de las Personas: la Gerencia interpreta la voz de las personas ante la empresa, y ayuda a la línea a cumplir su propio rol como gestor de Recursos Humanos.

 Agente de Cambio: Apoyar en el fortalecimiento de la capacidad de aprendizaje y adaptación organizacional, y desarrollar la cultura organizacional requerida y deseada.

 Socio Estratégico: proveer mecanismos de alineamiento estratégico que le den cohesión al accionar de cada área y cada individuo dentro de la organización.

Los desafíos de futuro de la Gestión de Capital Humano:

 Movimientos internacionales de personas (procesos de expatriación y repatriación)

 Procesos de fusiones, adquisiciones y reestructuraciones

 Gestión de la diversidad humana, cultural y social

 Equilibrio Trabajo vs Familia

 Efectividad para atraer y retener talento Posibilidad de llevar estas nuevas técnicas y enfoques al mundo de las pequeñas y micro empresas

CONCLUSIÓN

En esta unidad podemos observar que con cada uno de los temas que aquí trata son de suma importancia para el desarrollo de una empresa y para el que la está administrando así como para cada unos de los trabajadores de esta, pues como administradores debemos saber conocer la fortalezas, debilidades, aptitudes y oportunidades que tanto la empresa como el capital humano tiene, para que de esta manera y con ayuda de ellos podamos ayudar a conducir al éxito de esta, pues el capital humano es de suma importancia, puesto que son ellos quienes nos van a ayudar a que todo vaya es su curso y aun mas con las estrategias que implementos en el capital humano, ya que si estas están bien estructuradas hacia lo que es nuestra meta como empresa, nos servirá para llegar a ella, y mantenernos fuertemente dentro del mercado no nada más local si no también mundial.

BIBLIOGRAFIA

“El capital humano internacional como fuente de ventaja competitiva”. Boletín económico de Información Comercial Española (ICE) Nº 2917. 21-31 de julio de 2007(27 agosto 2012)

Jáuregui, A. “Estrategia y ventaja competitiva”. Publicado en http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm. Consultado: 1/1/2009 (27 agosto 2012)

http://www.monografias.com/trabajos78/sistema-gestion-capital-humano-integracion/sistema-gestion-capital-humano-integracion2.shtml(27 agosto 212)

http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1853-sistemas-de-trabajo-de-alto-desempeno-stad.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Tablero_de_control

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