GESTION INSTITUCIONAL

LA ESCUELA Y LA GESTIÓN ESCOLAR

La escuela como meollo de la cuestión

Todos coinciden en reconocer que algunas escuelas operan mejor que otras. Existen por otro lado determinadas escuelas que operan muy mal, tanto a los ojos de quienes se hallan dentro como en opinión de los observadores exteriores. No basta simplemente con saberlo que torna eficaces a algunas escuelas e inapropiadas a otras para que las segundas se metamorfoseen en las primeras. Conocer empero alo que debería aspirar es con seguridad una condición necesaria para que una escuela deficiente se comporte mejor Por esta razón nos proponemos examinar en este último capítulo, muy sucintamente, lo que se sabe acerca de las escuelas eficaces y del modo que cabe mejorar las escuelas medianas o deficientes. De esta insistencia en la escuela no debe deducirse desde luego que las reformas sólo tengan un impulso interno; una cabal política pública y unos adecuados mecanismos de apoyo constituirán siempre ingredientes claves de vitalidad dentro de las propias escuelas.

Hemos empleado frecuentemente el adjetivo “eficaz” y la expresión misma de “escolarización eficaz’ Eso no resulta sorprendente porque el objetivo último es la escolarización eficaz en términos de su rés por la calidad. Debe recalcarse sin embargo que ciertos texos sobre la investigación aún tienden a medir exclusivamente el rendimiento por el logro académico o cognitivo más que por otras variables. Esta visión podría considerarse como limitada si no fuese porque las características atribuidas a las escuelas eficaces parecen ser propicias al bienestar y al desarrollo general de los niños y de los jóvenes, es decir, que promueven un desarrollo tanto afectivo y social como cognitivo.

Características de las escuelas eficaces

a) Un compromiso con normas y metas claras y comúnmente definidas

b) Planificación en colaboración, coparticipación en l a toma de decisiones y trabajo colegiado en un marco de experimentación y evaluación.

c) Dirección positiva en la iniciación y el mantenimiento del mejoramiento.

d) Estabilidad del persona.

e) Una estrategia para la continuidad del desarrollo del personal relacionado con las necesidades pedagógicas y de organización de cada escuela.

f) Elaboración de un currículo cuidadosamente planeado y coordinado que asegure un lugar suficiente a cada alumno para adquirir el conocimiento y las destrezas esenciales.

g) Un elevado nivel de implicación y apoyo de los p adres.

h) La búsqueda y el reconocimiento de unos valores propios de la escuela que individuales.

i) Máximo empleo del tiempo de aprendizaje

El “cambio” es un término que desde los años 70 y 80 se ha hecho tópico y ha servido para identificar la clave del éxito especialmente en las organizaciones industriales y comerciales. Se habla de gestión del cambio, dirección del cambio, de estrategias de cambio, como la solución para sobrevivir, para luchar contra la competencia o para productos productos y servicios que tengan aceptación.

Los cambios y las innovaciones, finalmente, también son necesarios para satisfacer las expectativas de las personas que trabajan en el centro y para promover un aumento en esas expectativas.

Las innovaciones son los efectos del diseño y de la aplicación de los cambios planificados. Se manifiestan en forma de prácticas, instrumentos, artefactos, tecnologías, en suma, que emergen como consecuencia de los diseños y aplicaciones nuevos. En este mismo sentido el término reforma se refiere a cambios planificados para la totalidad o gran parte de los sistemas educativos y escolares pero que pueden perfectamente noproducir innovaciones. La innovación, dicho de otra manera, sería un cambio exitoso que produce beneficios a los alumnos y alumnas.

El término renovación, finalmente, puede considerarse como sinónino de innovación. No obstante, renovación sugiere un énfasis en ideas de persistencia, de constancia y de grandes magnitudes: colectivos de profesores, de centros.

El cambio y las prácticas innovadoras no son actividades nuevas para muchos de nuestros centros escolares. Cambios sociales y en las organizaciones ha habido siempre. Sólo hace falta consultar la Historia. Por lo tanto, su influencia en la escuela también ha existido siempre. No obstante, sin ser nada nuevo, el tema adquiere una mayor importancia y vigencia porque en la actualidad los cambios:

- son más frecuentes,

- son más rápidos,

- afectan a un mayor número de personas,

- son más numerosos,

- se producen en más campos,

- se difunden más y, por lo tanto, se notan más.

Centros escolares estáticos frente a centros escolares innovadores

Las resistencias a los cambios se manifiestan de forma abierta e inmediata quejas, amenazas, oposición frontal; de forma implícita: perdida de motivación, aumento en los errores, absentismo injustificado; o de forma diferida incluso semanas, meses y años después del proceso de cambio.

En general, las causas que motivan las resistencias suelen ser:

- Defensa de los intereses propios. Suele ocurrir cuando se percibe la posibilidad de perder algunos beneficios personales: estatus, prebendas,...

- Falta de comprensión de lo que se propone.

- Falta de confianza en quienes proponen el cambio o en uno mismo.

- Conservadurismo y escasa tolerancia hacia la incertidumbre. Sería la postura de quienes opinan que más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer.

- Compromiso con el estatus presente, el cual, en ocasiones, puede depender más de la falta de alternativas que de la satisfacción.

- Plazos y ritmos inadecuados.

- Recursos: escasez, asignación inadecuada, utilización deficiente,...

- Volumen y complejidad de las exigencias del entorno.

- Dirección inadecuada del centro.

Para disminuir las resistencias a los cambios pueden desarrollarse algunas actuaciones, de entre las que destacamos las siguientes:

a) Énfasis en los procesos informativos.

b) Participación

c) Facilitación y apoyo.

d) Negociación.

e) Manipulación cooperación

f) Coerción.

La situación extrema, también observable, es la de centros que pasan directamente” a la ejecución, a la acción, sin

ningún tipo de reflexión precedente siguiendo ciegamente una instrucción externa, un lema o la propuesta ocurrente y atractiva de un miembro del grupo. En estos casos si llega a producirse el éxito de la innovación, y el cambio suele ser por circunstancias sobrenaturales o por el voluntarismo y dedicación extremos de los enseñantes también observables en muchos casos el costo es demasiado alto.

El papel de la Dirección

La promoción del cambio corresponde y afecta a todas las personas de la comunidad educativa involucradas en la educación escolar y también a las agencias centrales que administran los sistemas educativos. Ahora bien, en el caso de cada centro en concreto, parece lógico que los enseñantes sean las personas en las que recaiga el peso más significativo y que, por tanto, intervengan con mayor frecuencia en las tareas propias del cambio y desarrollen las actuaciones cualitativamente más relevantes.

La Dirección, pues, (unipersonal o en equipo) es el elemento clave para promover o impedir cambios en los centros escolares. Al menos por esas dos razones. La primera, simplemente por el lugar que ocupan esas personas en la organización, y por el nivel jerárquico y autoridad que se asocian al cargo, al menos formalmente. La segunda tiene que ver con el hecho de que las personas que están en la Dirección, dada la naturaleza de su trabajo, son las personas que conocen y manejan más información relativa al

centro y disponen de un mayor número de contactos y relaciones internas y externas.

La organización que aprende

Una organización sólo puede producir cambios cuando es capaz de aprender a ser distinta de lo que es.

Decíamos que un centro escolar que funciona satisfactoriamente es aquel que está atento a las consecuencias del diálogo y de la interacción permanente entre sus propuestas y realizaciones y las exigencias del entorno. Es un proceso de reflexión en la acción en el que los interlocutores son, por una parte, las personas que forman parte de la organización, entre sí, y, por otra, de la propia organización con el entorno

Mientras algunos problemas que aparecen en la gestión del centro escolar son rutinarios y relativamente fáciles de solucionar otros son complejos y ambiguos y requieren de habilidades para poner en práctica nuevos valores y estrategias creativas.

Estos problemas ponen a prueba a directivos y profesores y constituyen un desafio para las organizaciones que quieren promover innovaciones, colaboración aprendizaje y desarrollo.

No todo es panificable de forma determinista dentro del centro escolar. No se pueden prever todas las alternativas de futuro. Por ello habría que poner el acento en conseguir centros que sean capaces de aprender. No importa tanto decidir lo que vamos a hacer en el futuro, sino tomar ahora las medidas que nos pongan en condiciones para poder decidir adecuadamente en el futuro cuando sea necesario.

Conseguir el aprendizaje organizacional depende de cinco factores que debieran actuar conjuntamente (Senge, 1990):

- Pensamiento sistémico o integrador. Preocuparse más por los procesos que por

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