HERRAMIENTAS QUE PERMITEN LOGRAR UN CAMBIO DE ACTITUD,

HERRAMIENTAS QUE PERMITEN LOGRAR UN CAMBIO DE ACTITUD,

PROCESO ESTRATÉGICO Y CUALIDAD COMO DIMENSIONES DEL PENSAMIENTO

ESTRATÉGICO EN LOS GERENTES

El pensamiento estratégico es un proceso que ocurre en la mente del ejecutivo y le permite visualizar cómo será el aspecto de la organización en el futuro, donde los integrantes de la misma se convierten en elementos claves. Por lo cual se realizo un estudio se ubico en una investigación descriptiva, lo cual evidencia que los gerentes de estos institutos autónomos del sector publico emplean el pensamiento estratégico, para ser creativos, proactivos, con espíritu gerencial, para desarrollar estrategias que permitan ganar visión de futuro y de esta manera crear alternativas de pensamiento estratégico de largo plazo, junto con los valores para acompañar la elaboración de planes de acción.

Palabras claves: Actitud, cualidad, gerentes, pensamiento estratégico, proceso estratégico.

INTRODUCCIÓN

Las organizaciones hoy, necesitan de una gerencia dinámica, más proactiva, generadora de cambios y desde luego que internalice la creatividad, e innovación, con amplios conocimientos administrativos adaptados a la realidad del presente, en donde la calidad, la productividad son ventajas competitivas significativas, las cuales deben estar dirigidas por líderes con pensamiento estratégico con visión de futuro, innovadores, apasionados, sensacionales y sobre todo estrategas.

Un cambio de actitud permitirá predecir el desempeño del entorno, producir ideas innovadoras que solucionen problemas y satisfagan necesidades.

1. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Según lo señalado por, Garrido (2007), es un ejercicio del intelecto que permite avanzar hacia el desarrollo de nuevas ideas. Es esencial para el futuro de la empresa, involucra a los sujetos y les abre espacios de aportes.

Lo planteado por, Ronda (2005) el pensamiento se manifiesta en el hombre de manera embrionaria desde los primeros meses de vida. Este transcurre en relación con la experiencia vital adquirida en el transcurso de la vida del hombre. Los niños entre los 11 y 12 años poseen la capacidad de pensamiento abstracto lógico.

El pensamiento estratégico de la empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria.

2. DIMENSIONES DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO.

Para, Garrido (2007), dependen de la capacidad de analizar y pensar en torno a un eje u objetivo central, con orientación al largo plazo, tomando en cuenta la continuidad, la reflexión como elemento esencial.

Los mecanismos que se plantean para determinar el grado de presencia del pensamiento estratégico en las organizaciones son los siguientes:

2.1. ACTITUD

Según, Garrido (2007), una actitud activa en el pensamiento estratégico es recomendable potenciar competencias centrales tales como: capacidad de análisis (de descomponer la realidad en sus partes relevantes), capacidad de elevación, visión ampliada, superar las respuestas binarias, flexibilidad para el logro de objetivos, imputar el esfuerzo en la medida del objetivo y encontrar el momento oportuno para la acción.

Concentrarse en lo vital de la empresa o negocio, es hacer uso consciente de la herramientas gerenciales; definiendo el propósito en relación a la cultura organizacional, ésta se manifiesta por el carácter proactivo de los individuos, visión global, sistema de valores reconocidos, promoción de la esencia del negocio, además de la adaptación a los cambios.

2.1.1. Actitud Gerencial

Para, Vivas (2000) citado por Alvarado (2008), es un enfoque psicológico en una gerencia estratégica, la cual implica la disposición asumida por los directivos para estar preparados ante los cambios presentes en el entorno.

Al respecto, Robbins (2004), es fundamental buscar la congruencia entre las actitudes y el comportamiento de los individuos con el fin de dar una impresión racional y congruente.

2.1.2. Concentrarse en lo vital

Para, Dess y Lumpkin (2005), las organizaciones centran sus actividades por medio del establecimiento de metas, objetivos, formando una jerarquía de metas, donde se incluye su visión, misión al igual que los objetivos estratégicos.

Al respecto, Ohmae (2004) señala que cuando los recursos de capital, personal y tiempo son tan escasos en la actualidad, es vital que se les concentre en las áreas funcionales u operativas clave decisivas para el éxito de la empresa.

2.1.3. Uso consiente de Herramientas Gerenciales

Según, López (2006) es la necesidad por parte de los directivos de las empresas hacer uso racional, pleno del conocimiento de las herramientas gerenciales; siendo este el aspecto más visible de la manifestación de la presencia del pensamiento estratégico en una organización.

2.1.4. Propósito, Planteamiento Estratégico

Según lo expresado por, López (2006) es fundamental la necesidad de un cambio de actitud de la dirección para posibilitar la rápida adaptación de la empresa a un entorno cada vez más turbulento y enfatiza que el centro de atención de la dirección debe desplazarse desde el ámbito interno de la empresa y la eficiencia, hasta las relaciones empresa entorno y la eficacia.

El centro de la dirección estratégica es la eficacia; sin embargo, si una empresa descuida el aspecto interno puede quedar a merced de las amenazas si no se percata de un incremento de las debilidades o si no explota al máximo las fortalezas para aprovechar las oportunidades, es por ello, que se considera que la dirección estratégica debe centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo, centrar la atención en lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos con eficiencia y eficacia, ya que ambas variables no deben verse como excluyentes sino complementarias desde el punto de vista estratégico.

Por otra parte, Francés (2006) considera, que el reto que actualmente enfrentan las organizaciones es ser cada día más eficientes y eficaces en la satisfacción de las necesidades del público objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma, por ello, la actitud estratégica debe estar en correspondencia con ello.

2.2. PROCESO ESTRATÉGICO

Actualmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos

funcionales que dificultan la orientación hacia el futuro, estableciendo formas de gerencias con base en decisiones fragmentadas y separadas del hecho laboral.

Razón por la cual los procesos coexisten con la gerencia funcional, asignando responsables a los procesos claves, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para la organización, impactando positivamente en el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción.

Por otra parte, Navarrete y Tarracena, (2004) destacan otros aspectos resaltantes del proceso estratégico como lo son los valores de la dirección, constituidos por las creencias y preferencias de aquellos a quienes se les confía la conducción de la empresa y la responsabilidad social, concretamente el aspecto ético social conforme a lo cual la organización se desempeña según la forma en la que perciben sus directivos.

En ese mismo orden de ideas, García y Daza (2005) señalan que el proceso de pensamiento estratégico es un ciclo que requiere de la utilización de herramientas gerenciales como son la inteligencia de negocio y tecnología, estudios prospectivos, análisis interno, revisión constante de paradigmas y ortodoxias, imaginaría, análisis de brecha, entre otros para redefinir los futuros posibles.

Seguidamente los autores (2005) consideran que este proceso requiere de una retroalimentación con el fin de mejorar, cambiar, adaptar, flexibilizar, reorientar la organización en función del entorno.

Por otra parte, Garrido (2007) considera que el proceso de pensamiento estratégico debe ser situado en el espacio de lo original pues resulta esencial para la consecución de un objetivo creativo. El proceso debe ser visto tomando en cuenta la creatividad y la reflexión estratégica, ambos aspectos ayudan en el campo empresarial a trabajar de modo continuo, en la ruta de crecimiento del negocio, con la crudeza del día a día y el desafío del largo plazo.

2.2.1. Planificación Estratégica

Para, Puertas (2007) es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Los objetivos planes y bases de recursos de la empresa en un momento dado no son más importantes que todo lo que la empresa ha hecho y en la realidad está haciendo. Las empresas tienen una estrategia aun cuando no hicieran planes.

Por su parte, Garrido (2007) lo describe como un proceso que mantiene unido al equipo directivo para traducir la misión-visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea.

2.2.2. Plan Táctico Operacional

Para autores como, Garrido (2007) este se centra en la búsqueda de soluciones. En el plano táctico es donde se alojan los dominios dualistas de la táctica, que resultan vitales para la implementación estratégica.

Si bien la naturaleza sistematizadora y flexible del pensar estratégico facilita el desarrollo de un apropiado análisis, la estrategia y su planificación aportan un esencial componente normativo y unificador: los planes organizan y agrupan las energías y potencialidades de los recursos vitales de la

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