Introducción al Desarrollo organizacional

Introducción al Desarrollo organizacional

Introducción.

En nuestro país y en el mundo han venido ocurriendo una serie de cambios macroeconómicos, que están provocando una profunda transformación en las relaciones de intercambio que nuestro país tiene con otros países, dichos cambios nos obligan a buscar ahora sí el verdadero camino de la efectividad.

1. Desde tu perspectiva, ¿cuál es la importancia de practicar el Desarrollo Organizacional en una empresa?

Para lograr el verdadero camino y efectividad  en la empresa se debe enfocar nuestra atención en la importancia del “El desarrollo organizacional en las empresas”, es decir en la actividad en la cual intervienen todos los miembros de la organización, teniendo como objetivo el mejoramiento del desempeño de la organización a través de la creación de un mejor ambiente interno de la misma, propiciando además el bienestar de los empleados.

2.- Expón brevemente alguna práctica o proceso que se lleve a cabo en la empresa en la que laboras y responde: ¿Cómo consideras que el Desarrollo Organizacional puede ayudar a mejorar esa práctica o proceso? 

Se considera el Desarrollo Organizacional, como  ejemplo, de la Empresa N.K.S. de Lázaro Cárdenas donde se laboró en el Departamento de Capacitación y Adiestramiento, en 1986.

El proceso de Desarrollo Organizacional del Departamento de Capacitación y Adiestramiento, de la Empresa N.K.S. de Lázaro Cárdenas, Michoacán

El proceso de Desarrollo Organizacional constará de 4 etapas y una evaluación:

1. Diagnóstico. El agente de cambio (el Departamento de Capacitación y adiestramiento) junto con el grupo directivo (Director General de la planta, el Gerente, Subgerente y supervisores del Área de Forja y tratamientos térmicos) necesitan generar un proceso de cambio en la Forja de un rotor para flecha quebradora, de 150 toneladas, hecho que no se había realizado hasta ese momento, al menos en esta Empresa (en 1998). En reunión de Consejo describen, sin evaluar la situación actual de la organización y se plantean responder las siguientes cuestiones: Determinar cómo forjar un rotor de 150 toneladas, para una flecha quebradora de C.F.E pues la productividad es baja o por qué los empleados están insatisfechos. Para lograrlo, El Departamento de Capacitación y Adiestramiento, realiza un diagnóstico y aplica una la técnica de retroinformación con base en una encuesta. Se inicia con un cuestionario que se entrega a los empleados, en el que se les investiga acerca de los valores, el clima, la participación y la innovación dentro dela Organización. Luego de analizar, jerarquizar y valorar las respuestas, se determinó que era necesario atender ambas problemáticas en el siguiente orden: primero por qué los empleados están insatisfechos y segundo determinar cómo forjar un rotor de 150 toneladas, para una flecha quebradora de C.F.E. Para lograr solucionar estas dos problemáticas, se propone basarse en la implementación de Los círculos de calidad (Permite que los propios trabajadores puedan compartir con la administración la responsabilidad de solucionar problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad)

2. Planeación de la estrategia.

En breve, existe la necesidad de resolver un problema: forjar una pieza de 150 tn, de identificación de una necesidad de mejora. Necesidad de responder a requerimientos externos a la organización, por tanto se propuso planear las siguientes estrategias:

Etapa 1. Círculos de calidad: entre la Dirección de Diseño y la Gerencia, Jefes de turno y supervisores del Área de Forja y Tratamientos térmicos; entre los operadores de la prensa hidráulica de 150 toneladas. Tiempo una semana.

Etapa 2. Curso de Capacitación: Dimensión Técnica: El Departamento de Capacitación y Adiestramiento programa un curso de actualización para el personal de dirección y operación. El departamento de Diseño expone al Área de Forja y Tratamientos Térmicos (empleados y obreros) los requerimientos del cliente, propone tres movimientos que Cobe Stell Company, Japón, propone para este caso. supervisores y operadores realizan maniobras. Tiempo: una semana.

Etapa 3. Maniobras de operación. Supervisores y operadores de la prensa hidráulica realizan maniobras para conocer el método propuesto por el Área de Diseño y así determinar, al operador más adiestrado que habría de realizar la maniobra. Tiempo: una semana y media.

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